Parempia yrityksiä

Suomessa, kuten monessa muussakin maassa on erilaisia työpaikkakilpailuja. En ole niihin paremmin tutustunut, mutta mitä ilmeisimmin hyvä työpaikka on sellainen, jossa työtekijää arvostetaan ja häneen luotetaan. Useana vuonna samat yritykset ovat sijoittuneet näissä Best Place to Work –kisoissa viiden parhaan joukkoon. Vincit ja Fondia ovat hyviä esimerkkejä uusista yrityksistä, jotka ovat menestyneet em. kilpailuissa. Miksi? Ulkopuolelta tarkasteltuna yhtenä merkittävimpänä syynä on keskinäinen luottamus. Kun työntekijälle annetaan riittävästi tietoa ja valtaa, hän motivoituu ja toimii lähtökohtaisesti oikein.

Hyviä yrityksiä on toki ollut jo ennen mainittuja kisojakin. 1980 luvulla Jan Carlzon “pelasti” lentoyhtiö SAS:n poistamalla väliportaan päälliköitä ja antamalla lisää valtaa ja vastuuta asiakaspinnassa toimiville. Toimintatavat eivät kuitenkaan jääneet pysyviksi, eikä yrityksen menestys ole niistä ajoista juuri häikäissyt. Jatkuva menestys vaatii yrityksiltä kykyä mukautua ympäristön muutoksiin ja vahvaa arvopohjaa. Eikö niin?

Nokian nousua ja uhoa seurasi kriisi, jonka syitä ja seurauksia on käsitelty useissa tutkimuksissa. En ota niihin kantaa, mutta naapurissani asuu nokialainen, joka kertoi käyneenä läpi 12:et yt – neuvottelut. Sitä Nokiaa, johon hän aikoinaan samaistui ja ylpeänä kertoi työstään tuttavilleen, ei enää ole. Enää hän ei ole työnantajastaan erityisen ylpeä. Nykyään Nokian yt- neuvotteluista näytetään otetun mallia General Electric:n (GE) entiseltä pääjohtajalta Jack Welchiltä, joka on todennut: ”Joka vuosi ”huonoimmalle” kymmenykselle on annettava potkut. Näin pidämme yllä kilpailukykyämme”. Welchin aikana GE moninkertaisti arvonsa ja Jack oli aikansa sankari. Käydessäni GE:n tehtailla New Yorkissa muistaakseni v. 2002, niin kaikki tapaamani työntekijät olivat äärimmäisen ylpeitä työnantajastaan. Miksi Nokian työntekijät eivät näytä olevat ylpeitä työnantajastaan, joka kohtelee heitä samoin kuin GE omiaan 15-20 vuotta sitten? En tiedä vastausta, mutta siihen vaikuttavia tekijöitä ovat varmasti kulttuurierot, sukupolvien erot ja fakta, että monet Nokian entiset työntekijät ovat löytäneet sellaisen työnantajan kuin Vincit ja Fondia. Työnantajan joka aidosti välittää. Kokemuksistaan he kertovat ex-kollegoilleen.

Itselläni on kokemusta hyvin erilaisista yrityskulttuureista. Paras työantajani on toistaiseksi ollut A. Ahlström Oy, jossa sain erilaisissa päällikkö- ja johtajatehtävissä hyvinkin vapaasti edistää työnantajan asiaa. Tuloksiakin syntyi. Huonoin työantajani on ollut pienempi perheyritys, jossa en toimitusjohtajanakaan välttynyt esimiehen pikkumaiselta kyttäykseltä. Ahlstömillä olinkin sitten töissä 14 vuotta ja sillä toisella vaivaiset 10 kuukautta.

Pertti Wathen

 

Service on parempaa bisnestä

Service on parempaa bisnestä, mutta olisiko sitä ollenkaan olemassa ilman perusliiketoimintaa? Olisiko munaa ilman kanaa? Voi olla, ettei kysymys ole lainkaan oleellinen, mutta monissa yrityksissä se silti kysytään. Erään tutkimuksen mukaan vasta noin 15 % teollisista yrityksistä ilmoittaa servicen osuudeksi volyymistä yli 30 %. Mikä on sinun yrityksessäsi tilanne? Olisiko mahdollista kasvattaa servicen liikevaihtoa perusbisneksen siitä kärsimättä?

Servicen osuus liikevaihdosta

Jos servicen osuus on alhainen, onko sen tuottopotentiaali riittävän houkutteleva, jotta siihen kannattaa panostaa. Laskentaa voidaan tietysti tehdä monella tavalla, mutta eräs malli on se, millaiset marginaalien suhteet kyseisellä toimialalla ovat. Alla olevassa taulukossa on erään tutkimuksen tulokset. Sen mukaan, kun servicen osuus on 20-50 % liikevaihdosta, tuottaa se vähintään saman euromääräisen tuloksen kuin perusliiketoiminta (tai siis tuotemyynti). Service tuo kassaan joissakin yrityksissä jopa 80-90 % tuloksesta. ’Inte så illa, va?’ sanoisi ruotsalainen.

kuva2

Kaikki, mikä kiiltää, ei ole kultaa, sanotaan. Kannattaa siis tarkastella koko servicen tuote- ja palvelutarjoamaa ja olla selvillä siitä, mihin osa-alueeseen panostuksia on parasta laittaa toimialallasi. On totta, että kaikille yrityksille ei avaudu aivan samoja mahdollisuuksia. Globaali OEM, jolla on asiakaskunta hallussaan on toki eri asemassa kuin kotimaasta käsin operoiva alihankintayritys, mutta kyse on kuitenkin saman ketjun eri lenkeistä ja siten toisiaan tukevista toiminnoista.

Servicen eri tuotteilla on myös erilaiset kannattavuuspotentiaalit. Yleisesti varaosilla on parhaat ja perusasennuspalveluilla huonoimmat myyntikatteet. Näissäkin on eroja, mm. ostovaraosien katetaso saattaa olla huomattavasti heikompi kuin itse valmistettavien. Yrityksessä on syytä olla selvillä siitä, millaisessa serviceliiketoiminnassa ollaan mukana ja muodostaa tavoitteet ja odotukset sen mukaisiksi. Miten, sitä valotetaan seuraavassa blogissani.

Martti Korhonen, +358 50 5493300

 

Service -liiketoiminnan sietämätön houkuttelevuus

Service on olennainen osa monen kansainvälisen yrityksemme liiketoimintakonseptia. Hyvänä esimerkkeinä mainitaan usein hissiyhtiö KONE, jonka liikevaihdosta jo yli puolet raportoidaan palveluiksi. Wärtsilä kertoi hiljattain laajamittaisesta yhteistyösopimuksesta Carnival Cruises -yhtiön kanssa (Linkki uutiseen). Nämä eivät suinkaan ole ainoita toimijoita, joiden portfoliossa servicellä on merkittävä osuus, vaan monet yhtiöt ovat kymmenien vuosien aikana kehittäneet laajaa palveluliiketoimintaa.

Isossa kuvassa voi todeta, että yrityksillä, joiden liiketoiminnassa servicellä on suuri osuus, on näyttänyt olevan parhaat edellytykset pitää kannattavuutensa hyvällä tasolla jopa yli syvän suhdannekuopan. Hyvillä tuoteinnovaatioilla on toki suuri merkitys, mutta voidaan väittää, että serviceliiketoimintaan panostamalla ja sitä hyvin hoitamalla saavutetaan pidemmän aikavälin menestystä, jota myös sijoittajamarkkinoilla arvostetaan.

Servicen rakentaminen ei kuitenkaan ole helppoa tai halpaa, sen voivat monet asioista perillä olevat tahot vahvistaa. Jatkossakin palvelujen ylläpito kohtaa monia haasteita sekä uusia mahdollisuuksia, joita etenkin teollisuuden digitalisaatio avaa. Yritysten on jatkuvasti uudistuttava ja etsittävä uusia tapoja palvella asiakkaitaan. Tieto ja informaatio, joka on aina ollut merkittävässä asemassa servicen perustaa luotaessa, on nykyisin helpommin saatavissa ja kopioitavissa, myös kilpailijoille.

Erilaiset yritykset ovat toki eri asemassa serviceliiketoimintaa luotaessa. Isot OEM’t ilman muuta voivat hyödyntää vahvuuksiaan ja asiakkuuksien hallintaa. Mutta myös pienemmille toimijoille ja verkostoyrityksille löytyy roolinsa, ne vain ovat jossain määrin erilaisia. Samaa mallia ei voi eikä kannatakaan yrittää soveltaa kaikissa yrityksissä.

Tässä blogisarjassa haluamme avata erilaisia näkökulmia ja taustoja serviceliiketoimintaan. Taustamateriaalina käytämme yli 30 vuoden omakohtaista kokemustamme, laajaa osaajaverkostoamme sekä aiheesta kirjoitettuja kirjoja ja artikkeleita.

Lähde mukaan matkalle! Lupaamme, että löydät uusia näkymiä ja uusia ideoita. Seuraa siis blogiamme.

Martti Korhonen

 

”Oli suomalainen myyjä, ruotsalainen myyjä ja norjalainen myyjä…”

On ollut pitkään puhetta siitä, että suomalaiset ovat huonoja myyjiä verrattuna kansainvälisiin kanssakilpailijoihin. Myllytetään kansallisidentiteetin ja luonteenpiirteiden heikkoutta viennin saralla ja syytetään introvertteja insinöörejä kaupankäynnin hitaudesta. Toiset vaahtoavat huonon sijainnin asettamista esteistä. Tuntuu siltä, ettei suomalaisen myyntitaidot riitä globaaliin kauppaan. Kuulen aika-ajoin tämän keskustelun päässäni:

Optimisti: ”Jee, lisää kasvua viennistä! Suomi maailmankartalle! Nuori sukupolvi nousee teknologian ja innovaatioiden siivin!”

Kriitikko: ”Yeah, sure. Kuka nää myy? Sä vai? Hanki ensin itsetunto.”

Pessimisti: ”Nääh, Kriitikko on ihan oikeassa. Ollaan perinteisesti kuitenkin ihan hukassa. Eihän meillä ole ketään, joka saisi vietyä mitään rajojen yli. Eikä ketään kiinnosta kuitenkaan.”

Kyynikko: ”Joo, hahah, luuletteko, ettei ruotsalainen ja norjalainen myynyt jo? Ootte te tyhmiä.”

Kirsikkana lässähtäneen keskustelukakun päällä on äidinmaidosta imetty nöyristelevä asenne ja anteeksipyytävä tyyli tulla esiin uusien ajatusten kanssa. Ovathan suurten ikäluokkien lapsukaiset kuulleet helliä sanoja yrittäessään miettiä omaa työidentiteettiään: ”älä nyt vaan kehu, ettei ylpisty”; ”oma kehu haisee.” Ja entä, jos se onkin totta? Entä, jos kulttuuriperimän vankina emme kykene karistamaan huonon myyjän leimaa otsasta, vaikka x-sukupolven uusi yrittäjäsukupolvi nouseekin omanarvontuntoisena jo hyvää vauhtia?

Siihen asti, kunnes globalisaation (lue kyynisesti: amerikkalaistumisen) vaikutus näkyy myös myyntiosaamisessamme, voisimme vaihtaa hetkeksi kysymyksenasettelua. Kysymys suomalaisten myyntitaitojen huonoudesta onkin ehkä lähtökohtaisesti väärä. Ehkä fokus on vahvuuksien sijaan edelleen heikkouksissa ja keskustelu junnaa paikoillaan. Keskustelun fokus tulisikin suunnata uudelleen, suomalaisten vahvuuksiin. Ei olisikaan enää kyse siitä, olemmeko huonoja myymään tai siitä, kuinka suomalaisista voisi tulla parempia myyjiä. Yritysten strategiakeskustelu pitäisi kiireen vilkkaa siirtää uusille urille.

Keskustelemalla myyntitaitojemme sijaan myyntiratkaisujen uudelleenorganisoimisesta voisimme alkaa löytää uusia ja kestäviä ratkaisuja. Vaikka ne ”minglaustaidot” jäävätkin yleensä auttamatta puolivälieriin kansainvälisissä ”suomalainen, ruotsalainen ja norjalainen” -mittelöissä, voidaan myyntiratkaisut saada rohkeasti uudelleenorganisoimalla sulaviksi kuin amerikkalainen small talk konsanaan. Enää ei tarvitsisi miettiä, miten kansakuntamme z-sukupolven toivot voitaisiin kaikki aivopestä ”alexanderstubbeiksi” vaan voisimme keskittyä ratkaisuihin, joiden avulla valjastamme käyttöön kaiken sen, minkä osaamme jo lähtökohtaisesti paljon paremmin: kestävien suhteiden luomisen ja ylläpitämisen sekä organisoinnin.

Siinä, missä amerikkalaiset taitavat puhumisen, me suomalaiset rakastamme järjestystä ja kestäviä ratkaisuja. Keskittymällä organisointiin ja delegoimiseen, voimme löytää yhteistyötahoja yllättäviltäkin suunnilta. Unohtamalla iänikuisten heikkouksien vahvistamisen, voimme suunnata enemmän energiaa vahvuuksien maksimaaliseen hyödyntämiseen.

Organisoimalla myyntiä globaalissa kontekstissa paikallisesti on ratkaisu, joka roikkuu avainnipussasi seuraavana. Yksinkertaisesti sanottuna: jos minä en osaa myydä saksalaiselle, delegoin saksalaisen tekemään sen puolestani. Vanha kikkakolmonen kaipaa kuitenkin nykyisiä eristettyjä myyntiyksikköjä innovatiivisempia ja kestävämpiä ratkaisuja ympärilleen, jotta ne voisivat alkaa toimia sulavasti. Tarvitsemme yhteistyömalleja ja suhteita, joissa kaikki tahot pystyvät, kykenevät, haluavat sekä osaavat luoda yhteyttä sekä hoitaa myyntiä. Voisikin siis ajatella, että tuotteidemme sekä palveluidemme globaalistamisessa onkin kyse enemmänkin siitä, miten hyvin saamme hyödynnettyä osaamisemme ja teknologiamme. Ei niinkään siitä, miten oppisimme paremmin myymään kaikille kansakunnille ja kulttuureille.

Voidaanko vihdoin jättää itse myynti niiden tehtäväksi, jotka tuntevat paikalliset tavat ja pystyvät alusta alkaen kommunikoimaan luontevasti ja oikealla tavalla omiensa joukossa? Verkostoitumisessa ja kumppanuuksissakin voisimme mieluummin keskittyä suhteiden vahvistamiseen, kuin uusien luomiseen. Meidän suomalaisten tehtäväksi jäisi siis ensisijaisesti tuottaa erinomaisia tuotteita ja teknologioita, järjestää niiden lanseeraukseen tarvittavat välineet ja dokumentit sekä organisoida tuki myynnille.

Ei kukaan voi luulla olevansa hyvä kaikessa. On osattava priorisoida ja tarvittaessa delegoida.

 

Satu Korhonen, POTRAn businessanalyytikko

Suomessakin on uudistuttava

Suomessa on paljon positiivisia tekijöitä ja resursseja, jotka tarjoavat hyviä menestymisen edellytyksiä. Tärkeimpien vahvuuksien joukossa Suomessa on hyvä ja laaja-alainen yleisen osaamisen taso sekä hyvin organisoitu ja turvallinen toimintaympäristö (Korhonen & Salmi 2011). Suomessa on lupa ajatella. Suomalaisilla olisi hyvät mahdollisuudet ylittää perinteisiä toimialojen rajoja ja näin tuottaa monialaisia ratkaisuja.

Käsite ”disruptive innovation” eli luova innovaatio kuvaa tilannetta, jossa monimutkainen ja kallis palvelu tai tuote kyetään tuottamaan uudella tavalla – aikaisempaa hyppäyksenomaisesta tehokkaammin ja edullisemmin. Tämä termi on läheistä sukua luovalle tuholle ”disruptive destruction”, jonka perusajatus on, että uusi innovaatio korvaa vanhan. Toisaalta esimerkiksi Grönroos (2006) esittää, että menestys perustuu jatkuviin pieniin innovaatioihin. Hän käyttää esimerkkinä Nokian Renkaita, joka nousi kukoistukseen, kun koko organisaatio saatiin innovoimaan ja kehittämään toimintoja. Mikä mainituista konsepteista varmistaa suomalaisen pk-teollisuuden menestyksen kansainvälisillä markkinoilla? Tuskin on olemassa mitään patenttiratkaisua. Selvää on, että yritysten on kyettävä uudistumaan. Riippuu varmaan yrityksen kokonaistilanteesta sopiiko sille tiettynä ajanhetkenä läpi organisaation ulottuva jatkuva uudistuminen, vai luovan tuhon keinot.

Kymmenen vuoden aikana työpaikat ovat kansainvälistyneet radikaalisti. Sata vuotta sitten hyvinvoinnin johtavia maita olivat Argentiina ja Uruguay. Nyky-Argentiina on antanut nimensä talousvaikeuksiin joutuneelle maalle. Puhutaan Argentiinan-taudista, maasta, joka ei kykene suoriutumaan velvoitteistaan. Uhkaako Suomea näivettyminen? Menestys joudutaan luomaan aina uudestaan. Uuden kilpailukykyisen työn edellytyksenä on kehitys usealla toisiinsa liittyvällä tasolla. (Korhonen & Salmi 2011.) Yhteiskunta uusiutuu luomalla edellytykset sen toimijoiden uudistumiselle. Suomen hyvinvointi perustuu kykyymme tuottaa palveluita ja tuotteita kansainvälisille markkinoille. Tästä vallitsee yhä vahvempi yhteisymmärrys. Toteutus on tekemistä paitsi.

Suinpäin ei pidä maailmalle kuitenkaan lähteä. Yrityksen on syytä tunnistaa oma tilansa ja kyvykkyytensä ponnistaa maailmalle ja sitten toimia potrasti. Kansainvälistymisvalmiuksien selvittämiseen on QUUM analyysi erinomainen työkalu. Se on nopea, selkeä ja tehokas. Tutustu! (www.quumin.fi/partners.php)

Pk- yritysten kansainvälistymistuet

Yhteiskunta tukee niin suurten kuin pientenkin yritysten kansainvälistymistä. Pk-yritysten ongelmana voi kuitenkin olla oikean tukimuodon löytäminen. ”Yritykset ovat eksyneet Ely-keskusten, Finnveran, Finnpron, Tekesin, kuntien kehitysyhtiöiden ja muiden auttajien palvelumetsään.” (Aikio-Tallgren 2014.) Eksyäkseen tuohon metsään on yritysten sinne ensin mentävä.

Export Finlandin mukaan osaaville ja kilpailukykyisille yrityksille löytyy maailmalta paljon kiinnostavia liiketoimintamahdollisuuksia. Niiden tunnistamiseen ja oikeiden hyödyntämistapojen määrittelyyn tarvitaan kuitenkin resursseja, joita etenkään pk-yrityksillä ei ole käytettävissä. Kaikki yritykset tarvitsevat kansainvälistyessään uusia kontakteja moniin sidosryhmiin. Potentiaalisten asiakkaiden lisäksi on tunnettava viranomaismääräykset, rahoitusmahdollisuudet sekä erilaisia palveluntarjoajia. Niitä on useita.

Finpron kansainvälistymispalvelut uudistuivat syyskuussa 2014 osana Team Finlandia. Toimitusjohtaja Markus Suomin (2014) mukaan uudistuksen tavoitteena on luoda vahva toimija, joka tuo kasvua Suomeen. Yhtenä tavoitteena on auttaa suomalaisia pk-yrityksiä kansainvälistymään. Mitä tämä tarkoittaa yrityksille? Suomin (2014) mukaan Finpron kansainvälistymistoiminto keskittyy jatkossa valmentamaan ja neuvomaan suomalaisia pk-yrityksiä kansainvälistymisen eri vaiheissa, tunnistamaan liiketoimintamahdollisuuksia sekä verkottamaan yrityksiä Suomessa ja ulkomailla. Kansainvälistymispalvelut ovat maksuttomia tai edullisia ja niitä tarjotaan aiempaan laajemmalle pk-yritysten joukolle.

Tekes tarjoaa avustusta kansainvälistymisen suunnitteluun sekä rahoittaa kasvuun tähtääviä kehitysprojekteja. Tekes jakaa kehitystoimintaan liittyviä riskejä. Kansainvälistymällä kasvua hakevat pienet ja keskisuuret yritykset ovat sen tärkein kohderyhmä. Rahoitusta voidaan saada esimerkiksi uuden konseptin tai tuotteen pilotointiin, testaamiseen ja palautteen saamiseen potentiaalisilta asiakkailta. Tekes tekee yhteistyötä Ely-keskusten kanssa. Myös niiden kautta on mahdollista saada kansainvälistymistukea.

Ehkä vähiten tunnetut Finnfund ja Finnpartnership tarjoavat hankerahoitusta yrityksille kehitysmaissa ja Venäjällä. Finnfund investoi ensisijaisesti suomalaisten yritysten ja niiden yhteistyökumppaneiden kohteisiin. Finnpartnership- liiketoimintakumppanuusohjelma tarjoaa kumppanuustukea ja neuvontaa suomalaisyritysten hankkeisiin kehitysmaissa. Yritykset voivat saada taloudellista tukea hankkeiden suunnittelu-, kehitys- ja toteutusvaiheissa.

Lisäksi EU tarjoaa pk-yrityksille erilaisia rahoitusvaihtoehtoja. Vuodesta 2014 lähtien EU:lla on ollut meneillään pk-yrityksille suunnattu Horizon 2020 -hanke, jossa on useita alahankkeita. Hakumenettely on hyvin byrokraattista mutta sinänsä selkeää.

Kansainvälistymispalveluja on siis kyllä tarjolla. Kun niihin tutustuu, tulee hieman ähky. Pk-yrityksen johto voi hyvinkin tuskastua, yrittäessään hakea itselleen sopivaa asiointiluukkua. Kun julkiseen tarjontaan lisätään yksityiset yritykset, jotka perustavat toimintansa ja tarjontansa yhteiskunnan rahoitustukiin, puiden näkeminen metsältä on haasteellista. Voisiko syy vientiteollisuutemme ongelmiin olla kuitenkin jokin muu kuin kyseinen palvelumetsä? Eivätkö yritysjohtajat uskalla panostaa vientimarkkinoihin? Jos he uskaltautuvat panostamaan, ovatko suunnitelmat puutteelliset? Puuttuuko pitkäjänteisyyttä? Tässä voisi POTRA auttaa. Me emme ole ”besser wissereitä” vaan työstämme kansainvälistymistä asiakkaiden kanssa perille asti. Prosessi on selkeä: Valmistelu –> Suunnittelu -> Toteutus -> Hyödyntäminen. Potrasti Maailmalle. Ota yhteyttä pertti.wathen@potra.fi tai martti.korhonen@potra.fi

Onko Suomessa liikaa insinöörejä?

Mitä kuvastaa se, että Suomi on aivan maailman kärkimaita tiedemiesten ja insinöörien määrässä asukaslukuun nähden, mutta jäämme pahasti alakynteen moniin muihin Euroopan maihin verraten GDP/capita –luvussa ja talouden kasvussa? Kun vielä panostuksemme tutkimukseen ja kehitykseen on huippuluokkaa!

No varmasti siitä voi vetää jos jonkinlaisia päätelmiä, mutta muutama asia tulee väkisinkin mieleen: Emmekö osaa tuotteistaa ja myydä sitä osaamista, mitä nämä ihmiset väistämättä luovat? Tutkimmeko oikeita asioita, joita sitten voisimme vielä myydä? Hierommeko teknologioitamme ja tuotteitamme liian pitkään ja hartaasti (=kalliisti)? Uskommeko edelleen, että ’aika tavaran kaupitsee’ tai että ’nää on niin hyviä, niitä kyllä tullaan hakemaan täältäkin, ei niitä tarvitse myydä’?

 

kuva blogiin maalis2015

(Parempi kuva täällä:  https://image-store.slidesharecdn.com/8ac873a0-933b-4f6c-b4dd-7d96b12a4076-original.jpeg )

Tutkimus ja kehitys on varmasti vahvuus, kun sen tuottama tieto on relevanttia ja käyttökelpoista uusien tuotteiden ja palvelujen luomisessa. On kuitenkin tärkeää valita mihin panokset käytetään, jotta saadaan aikaan riittävän vahvaa tuoteosaamista, jolla pärjätään globaalissa kilpailussa. Eli suunnataan noiden 30000 suomalaisen ’insinöörin’ tekeminen siten, etteivät he suoraan kilpaile vaikkapa 1,2 miljoonan amerikkalais-inssin tai 350000 saksalaistieteilijän kanssa?

Miten löydetään uusia Koneita, Valmetteja, Wärtsilöitä, Ponsseja (en edes ota tähän Nokiaa), se on oleellista! Globaalien hypetysten seuraaminen ja niihin reagointi on tärkeää, mutta ne tuskin nostavat maatamme kilpailun kärkeen.

Missä suomalaisilla on sitten parannettavaa, että syntyisi uusia menestystarinoita? Uskon, että monista yrityksistä löytyy hyödynnettävää potentiaalia, kun muistetaan, että meille suomalaisillekin on annettu silmät, korvat ja suu.

Niitä voi ja pitää käyttää mm. seuraavasti:

  • näe, tunnista ja tunne markkinat ja niiden tarpeet; tuo tieto myös kehittäjille
  • sovita tuotteesi ja palvelusi siihen, mitä asiakas tarvitsee; ei siihen mitä luulet hänen tarvitsevan
  • vie tuote nopeasti markkinoille, varmista palaute ja tee sitten tarvittavat muutokset viipymättä
  • sopeuta tarjoamasi markkinamuutoksiin heti; yleensä tilanne ei palaudu takaisin, vaikka odotat
  • kerro kuka olet, mitä teet ja missä olet hyvä (yritys- ja yksilötasolla)

Otsikon kysymykseen vastaukseni on, että ei Suomessa tietenkään ole liikaa insinöörejä. Teollisuudessa insinöörit myyvät insinööreille insinöörien kehittämiä ja valmistamia tuotteita. Kyse on siitä, miten saamme valmennettua insinöörimme omaksumaan kansainvälisen myyntiroolin ja toimimaan myös siten, että markkinoilta saatu palaute viedään nopeasti tuotteisiin ja palveluihin.

Me POTRAssa voimme auttaa yritystäsi näissä kysymyksissä; ota yhteyttä!

Martti Korhonen

050 5493300

Strateginen muutos

Mitä on strategia? Eri lähteiden mukaan voi väittää, että strategia käsitteenä johtaa Clausewitzin Sodankäyntiin tai vielä vanhempiin kiinalaisiin sotaoppeihin. Jälkimmäisiä on mm. Gao Yuan (1991) koonnut kirjaksi. Strategia ei yritysmaailmassa ole käsitteenä välttämättä selkeä. Mintzberg, Drucker, Porter jne. ovat kukin kirjoittaneet aiheesta ansiokkaita näkemyksiään. Mainituilla nimillä ja sanalla ”strategy” voi itse kukin ”Googlata” ja löytää useita viitteitä.

Määritettäessä strategiaa on huomioitava kolme tekijää. Yritys itse, asiakkaat sekä kilpailijat. Jokaisella näistä toimijoista on omat intressinsä ja tavoitteensa. Kirjassaan ”From Good to Great” Jim Collins (2001) on tutkinut menestyviä ja vähemmän menestyviä yrityksiä ja todennut menestyksen pääsääntöisesti perustuvan ihmisiin. Hän suosittelee valitsemaan ensin kyvykkäät tyypit ja sitten miettimään strategioita. Useimmissa jo toimivissa yrityksissä tämä ei lakienkaan puitteissa ole mahdollista. Työntekijöiden asenteet voivat oleellisesti hidastaa esimerkiksi kansainvälistymistä. Teknologiateollisuudessa voi olla kovan luokan ammattilaisia suunnittelussa ja tuotannossa, jotka eivät ymmärrä kuin suomea. Koska he eivät kykene suoraan kommunikoimaan muilla kielillä, niin he jäävät helposti oppositioon, kun yritys pyrkii muuttamaan toimintojaan vastatakseen ulkomaisten asiakkaiden vaatimuksiin. – ”Mitä se saksalainen tällä tiedolla tekee? Suomalaiset eivät koskaan ole moista tietoa tarvinneet.” On varmaan monelle yritysjohtajalle tuttu virke. Sitä suuremmalla syyllä kansainvälistymisstrategian suunnittelu ja onnistunut jalkauttaminen ovat onnistumisen perusedellytyksiä.

Ei riitä että yritys pohtii vaikka Porterin tai Boston Consulting Groupin (BCG) mallien mukaisesti tarjontaansa ja tuoteportfoliotaan. Ei riitä, että analysoi kilpailijoita, toimittajia tai yleensä muita toimijoita. Pitää huolehtia siitä, että yrityksen omat kyvykkyydet, laatu ja kustannustekijät mahdollistavat menestyksen tutun “hiekkalaatikon” ulkopuolella. Johdon on huolehdittava siitä, että kaikki rakentavat samaa ”hiekkalinnaa”.

Usein muutos pelottaa. Selvää on, että muuttuvassa maailmassa rationaalinen perustelu rationaalisille työntekijöille ei riitä. Tarvitaan johtajuutta, visioita ja innostamista toteuttamaan muutos. On toinen asia tietää mitä pitää tehdä, kun toteuttaa se. Silti hyvä strategia on muutoksen perusta. Minkälainen on hyvä strategia? Kuten edellä todettiin, tähän on moni oppinut tarjonnut vastausta. Hyvä strategia perustuu yrityksen todellisuuteen. Tätä todellisuutta voi tutkia mm. käyttämällä SWOT-analyysiä (vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat). Strategiassa on syytä huomioida ympäristön vaikutteet ja organisaation kyvyt. Koska organisaation on elävä organismi, sen tavat ja uskomukset eli paradigmat vaikuttavat merkittävällä strategian toteutumiseen.

Esimerkiksi, kun yritys suunnittelee viennin aloittamista, yritys tarvitsee vientistrategian. Viennissä tuloksia saadaan aikaan tekemällä oikeita asioita, oikeaan aikaan, asiakkaat ja kilpailutilanne huomioon ottaen. Vientimyynnin onnistumiseen vaikuttavat hyvin monet tekijät. Asiantuntijayrityksellä, joka pyrkii auttamaan suomalaisia teknologiayrityksiä vientimarkkinoilla, on oltava kansainvälistä kokemusta ja osaamista kaikista B to B liiketoiminnan tekijöistä. Uimaan ei opi lukemalla, sama periaate pätee kansainväliseen liiketoimintaan.

Norjan businessmahdollisuudet –unohdettu luonnonvarako?

Norjan BKT on noin kaksinkertainen Suomeen verrattuna ja samaa luokkaa Ruotsin kanssa. Norjalaiset yritykset investoivat – eikä ainoastaan öljy- ja kaasusektorilla. Barentsin alueella on valtavat mahdollisuudet –mutta ehkä vasta tulevaisuudessa; paljon suurempi potentiaali on tällä hetkellä etelämmässä. Norjan väestöstä noin 200 000 asuu Trondheimin pohjoispuolella –loput 5 miljoonaa sen eteläpuolella.

Norja tekee kansainvälistä kauppaa; se vie ja tuo tavaraa ja materiaaleja. Norjan tuonnista 13% tulee Ruotsista (noin 8,5 mrd. €), 12,5 % Saksasta, 9% Kiinasta jne. Suomi ei ole 7 suurimman tuontimaan joukossa; välimatkaa sillekin sijalle on paljon, koska vientimme arvo Norjaan on noin 1,5 mrd. €.

Miksi me suomalaiset emme sitten myy norjalaisille enempää? Tuskin siihen on syynä se, että aina toisinaan hiihtäjämme vievät mitaleita heiltä nenän edestä – mahtuneeko norjalaishiihtäjien kaappeihin edes kaikki heidän kahmimansa palkinnot muutenkaan? Norjalainen itsetunto varmasti kestää sen; kuuleman mukaan heille tarjotaan palveluja ja tuotteita nyt kaikkialta maailmasta (eikä ihme, kun katsoo GDP/capita –lukuja …).

Jos me suomalaiset haluamme parantaa asemiamme Norjan markkinoilla, on ryhdyttävä toimeen ja haudattava peikonpelko. On otettava selvää paikallisista toimijoista ja projektien hierarkiasta (harva meistä myy Statoilille mitään), huolehdittava ’pakollisista’ akkreditoinneista (mm. Achilles) ja löydettävä sopivat kumppanit, niin kotimaasta kuin Norjastakin. Harva meistä on rautaa, mutta verkottumalla aidosti löytyy tarvittavia muskeleita vaikka vuonojen valtaamiseen.

Ja lopulta, ’in Rome, do like the romans do’ eli puhutaan paikallista kieltä, tai edes ruotsia tai yritetään edes. Bisnestä tehdään aina ihmisten kesken ja sopiva ’akkurat’ tilanteen tullen voi avata kummasti ovia.

Ja apua tarpeen tullen kyllä löytyy; vaikkapa POTRAsta!

God jul och godt nytt år!

Vahva myynti -menestymisen edellytys

Mahdollisuus kansainvälistymiseen kuuluu kaikille yrityksille. Globaalissa kilpailussa ei millään yrityksellä ole varaa jäädä paikoilleen odottamaan. Tavalla tai toisella yritysten on varmistettava kilpailukykynsä säilyminen. Viennissä tuloksia saadaan aikaan tekemällä oikeita asioita oikeaan aikaan, asiakkaat ja kilpailutilanne huomioon ottaen. Tuloksekkaan ja kannattavan kansainvälistymisen avainelementtejä ovat oikein valittujen kohdemarkkinoiden ohella kilpailukyky (standardit, laatu, hinta, toimitusvarmuus, huolto), markkinoilla läsnäolon kattavuus, herkkyys, jakelutiet ja asiakaskontaktit, päämiehen toimesta toteutettu markkinoinnin ja myynnin tuki (ohjaus, erottuvuus, argumentointi, kilpailutilanteen vaatima säätö, asiakkuuksien johtaminen) sekä vahva paikallinen markkinointi. Myynnin onnistumiseen vaikuttavat hyvin monet tekijät mutta ennen muuta hyvät myyjät.

On olemassa kahdenlaisia myyjiä. Ensiksi sellaisia jotka pitävät asiakkaiden valituksia tautina, josta pitää äkkiä päästä eroon. Tätä tyyppiä on enemmistö myyjistä. Toinen myyjätyyppi pitää asiakkaiden valituksia ylellisyytenä. Tällainen myyjä on kehittänyt toimenpiteet asiakaspalvelun korjaaviksi toimenpiteiksi. Se on prosessi, joka on suunniteltu käytettäväksi kuin mikä tahansa muu liiketoimintaprosessi. On hyvin todennäköistä, että suomalaiset pk-yritykset kohtaavat tyytymättömiä asiakkaita laajentaessaan toimintaansa ulkomaille. Sen vuoksi niiden on varmistettava, että myyjät kuuluvat ryhmään, joka ottaa valitukset mahdollisuuksina. Luonnollisesti näitä myyjiä ei pidä jättää yksin, kun he kohtaavat ongelmia.

Voidaan pitää faktana, että potentiaaliset uudet asiakkaat vieraissa maissa eivät erityisesti odota suomalaista pk-yritystä täyttämään heidän tarpeitaan. Mitä todennäköisemmin asiakkaalla on jo keinonsa, miten tyydyttää kulloisetkin tarpeensa. Saadakseen jalansijaa ja vakuuttaakseen uuden asiakkaan antamaan tilaus myyjän täytyy:

  1. Varmistaa oma kompetenssi. Asiakkailla ei ole yhtään ylimääräistä aikaa kuunnella harjoittelua.
  2. Tuntea asiakkaan liiketoiminta ja vielä parempi on tuntea asiakkaan asiakkaan liiketoiminta. Yksikään asiakas ei halua myyjän sanovan: “ Voisitteko kertoa jotakin yrityksestänne ja tuotteistanne”. Miksi asiakkaan pitäisi kouluttaa myyjää?
  3. Olla valmis demonstroimaan kustannussäästöjä, saannon paranemista tai joitakin muita erityisiä etuja. Myyjien ei pidä puhua asioista yleistasolla, koska asiakas haluaa tietää miten investointi näkyy hänen viimeisellä rivillään.
  4. Painottaa laatua. Asiakkaat haluavat varmistua, että heidän ostamansa kestää. Lisäksi he haluavat varmistua pysyvyydestä, eli se joka myy, on olemassa vielä vuosienkin kuluttua.
  5. Toimia kouluttajana. Hyvä myyntimies osaa kouluttaa asiakkaita laajentamaan näkemyksiään ja ymmärrystään – ikään kuin avaamaan asiakkaan silmät uusille mahdollisuuksille.
  6. Olla kärsivällinen. Tämän on vaikein askel erityisesti silloin, kun yritys pyrkii uusille markkinoille aikana, jolloin markkinatilanne on vaikea. Hyvä myyntimies osoittaa olevansa aidosti kiinnostunut, työskentelee asiakkaan hyväksi, vastaa kysymyksiin ja varaa prosessiin aikaa. Suomalaiselle usein yrittäjävetoiselle pk-yritykselle tämä on “happotesti”. Malttia!