”Oli suomalainen myyjä, ruotsalainen myyjä ja norjalainen myyjä…”

On ollut pitkään puhetta siitä, että suomalaiset ovat huonoja myyjiä verrattuna kansainvälisiin kanssakilpailijoihin. Myllytetään kansallisidentiteetin ja luonteenpiirteiden heikkoutta viennin saralla ja syytetään introvertteja insinöörejä kaupankäynnin hitaudesta. Toiset vaahtoavat huonon sijainnin asettamista esteistä. Tuntuu siltä, ettei suomalaisen myyntitaidot riitä globaaliin kauppaan. Kuulen aika-ajoin tämän keskustelun päässäni:

Optimisti: ”Jee, lisää kasvua viennistä! Suomi maailmankartalle! Nuori sukupolvi nousee teknologian ja innovaatioiden siivin!”

Kriitikko: ”Yeah, sure. Kuka nää myy? Sä vai? Hanki ensin itsetunto.”

Pessimisti: ”Nääh, Kriitikko on ihan oikeassa. Ollaan perinteisesti kuitenkin ihan hukassa. Eihän meillä ole ketään, joka saisi vietyä mitään rajojen yli. Eikä ketään kiinnosta kuitenkaan.”

Kyynikko: ”Joo, hahah, luuletteko, ettei ruotsalainen ja norjalainen myynyt jo? Ootte te tyhmiä.”

Kirsikkana lässähtäneen keskustelukakun päällä on äidinmaidosta imetty nöyristelevä asenne ja anteeksipyytävä tyyli tulla esiin uusien ajatusten kanssa. Ovathan suurten ikäluokkien lapsukaiset kuulleet helliä sanoja yrittäessään miettiä omaa työidentiteettiään: ”älä nyt vaan kehu, ettei ylpisty”; ”oma kehu haisee.” Ja entä, jos se onkin totta? Entä, jos kulttuuriperimän vankina emme kykene karistamaan huonon myyjän leimaa otsasta, vaikka x-sukupolven uusi yrittäjäsukupolvi nouseekin omanarvontuntoisena jo hyvää vauhtia?

Siihen asti, kunnes globalisaation (lue kyynisesti: amerikkalaistumisen) vaikutus näkyy myös myyntiosaamisessamme, voisimme vaihtaa hetkeksi kysymyksenasettelua. Kysymys suomalaisten myyntitaitojen huonoudesta onkin ehkä lähtökohtaisesti väärä. Ehkä fokus on vahvuuksien sijaan edelleen heikkouksissa ja keskustelu junnaa paikoillaan. Keskustelun fokus tulisikin suunnata uudelleen, suomalaisten vahvuuksiin. Ei olisikaan enää kyse siitä, olemmeko huonoja myymään tai siitä, kuinka suomalaisista voisi tulla parempia myyjiä. Yritysten strategiakeskustelu pitäisi kiireen vilkkaa siirtää uusille urille.

Keskustelemalla myyntitaitojemme sijaan myyntiratkaisujen uudelleenorganisoimisesta voisimme alkaa löytää uusia ja kestäviä ratkaisuja. Vaikka ne ”minglaustaidot” jäävätkin yleensä auttamatta puolivälieriin kansainvälisissä ”suomalainen, ruotsalainen ja norjalainen” -mittelöissä, voidaan myyntiratkaisut saada rohkeasti uudelleenorganisoimalla sulaviksi kuin amerikkalainen small talk konsanaan. Enää ei tarvitsisi miettiä, miten kansakuntamme z-sukupolven toivot voitaisiin kaikki aivopestä ”alexanderstubbeiksi” vaan voisimme keskittyä ratkaisuihin, joiden avulla valjastamme käyttöön kaiken sen, minkä osaamme jo lähtökohtaisesti paljon paremmin: kestävien suhteiden luomisen ja ylläpitämisen sekä organisoinnin.

Siinä, missä amerikkalaiset taitavat puhumisen, me suomalaiset rakastamme järjestystä ja kestäviä ratkaisuja. Keskittymällä organisointiin ja delegoimiseen, voimme löytää yhteistyötahoja yllättäviltäkin suunnilta. Unohtamalla iänikuisten heikkouksien vahvistamisen, voimme suunnata enemmän energiaa vahvuuksien maksimaaliseen hyödyntämiseen.

Organisoimalla myyntiä globaalissa kontekstissa paikallisesti on ratkaisu, joka roikkuu avainnipussasi seuraavana. Yksinkertaisesti sanottuna: jos minä en osaa myydä saksalaiselle, delegoin saksalaisen tekemään sen puolestani. Vanha kikkakolmonen kaipaa kuitenkin nykyisiä eristettyjä myyntiyksikköjä innovatiivisempia ja kestävämpiä ratkaisuja ympärilleen, jotta ne voisivat alkaa toimia sulavasti. Tarvitsemme yhteistyömalleja ja suhteita, joissa kaikki tahot pystyvät, kykenevät, haluavat sekä osaavat luoda yhteyttä sekä hoitaa myyntiä. Voisikin siis ajatella, että tuotteidemme sekä palveluidemme globaalistamisessa onkin kyse enemmänkin siitä, miten hyvin saamme hyödynnettyä osaamisemme ja teknologiamme. Ei niinkään siitä, miten oppisimme paremmin myymään kaikille kansakunnille ja kulttuureille.

Voidaanko vihdoin jättää itse myynti niiden tehtäväksi, jotka tuntevat paikalliset tavat ja pystyvät alusta alkaen kommunikoimaan luontevasti ja oikealla tavalla omiensa joukossa? Verkostoitumisessa ja kumppanuuksissakin voisimme mieluummin keskittyä suhteiden vahvistamiseen, kuin uusien luomiseen. Meidän suomalaisten tehtäväksi jäisi siis ensisijaisesti tuottaa erinomaisia tuotteita ja teknologioita, järjestää niiden lanseeraukseen tarvittavat välineet ja dokumentit sekä organisoida tuki myynnille.

Ei kukaan voi luulla olevansa hyvä kaikessa. On osattava priorisoida ja tarvittaessa delegoida.

 

Satu Korhonen, POTRAn businessanalyytikko

Pk -yritysten vienti piiputtaa?

Pk -yritysten vienti piiputtaa -mikä neuvoksi?, kyselee Iiro Viinanen maanantain 14.03. Kauppalehdessä. Hän on huolissaan etenkin siitä, että Suomen viennistä niin suuri osa tulee suuryritysten kautta. Lisäksi hän peräänkuuluttaa uusia innovatiivisia ratkaisuja pk-yritysten vientiponnistelujen tueksi. Lopuksi hän ihmettelee valtion haluttomuutta ottaa käyttöön uusia mekanismeja ja ideoita, joilla asiaan saataisiin nopeaa parannusta.

Viinasen pohdinta on  aiheellista ja tarpeellista. Nyt, kun mm. EKP maalailee synkkeneviä talousnäkymiä ja Suomi vielä haaveilee edellisestä taantumasta toipumisen perään, on syytä tarttua toimeen ja irtautua siitä harhasta, että vain julkisen vallan antamin välinein voidaan maailmalle mennä. Monet tuoreet esimerkit (tapahtumat mm. Ruotsissa, Venäjällä ja Norjassa) ovat näyttäneet sen, että lyhyen tähtäimen paineet ja visiottomuus jatkuvuuden suhteen vievät pohjaa esimerkiksi siltä, että valtion hankemylly jauhaisi tuloksekkaasti uusia vientimahdollisuuksia, etenkään pk -yrityksille.

Pk -yrityksille on tärkeää, että ne pystyvät operoimaan tehokkaasti niillä markkinoilla, joilla suomalaisilla yrityksillä on jo olemassa olevat hyvät kauppasuhteet ja tunnettuutta. On eduksi, jos alueella ja sektorilla on vankka luottamus suomalaiseen osaamiseen ja bisnesetiikkaan. Teknologiasta puhumattakaan. On tärkeää, että pidetään yllä vahvaa liiketoimintainfraa näillä alueilla, jotta ulos pyrkiville pk-yrityksille on aina tarjolla nopeaa ja osaavaa tukea. Tätä taustaa vasten on oleellista, että Suomen vahvimmilla vientialueilla ylläpidetään riittävät rakenteet ja tukijärjestelmät.

Mutta jos tukea ei olekaan sitten saatavilla, pitääkö nostaa kädet pystyyn? Ei todellakaan, vaan pyrkiä hakemaan niitä uusia malleja, joita Viinanenkin nostaa esiin. Suomalaisten yritysten on mahdollista ja jopa tarpeellista löytää osaamista ja kokemusta oman yrityksen, alueen ja liiketoimintasektorin ulkopuolelta, joka voisi olla avuksi. Käyttämällä aktiivisemmin hyväksi erilaisia asiantuntijaverkostoja ja palveluntuottajia voi pk -yritys tehokkaasti tasata tieltään isojakin esteitä.

Martti Korhonen

 

Vienti vaatii osaavaa myyntiä

Teknisesti hyvä ja kilpailukykyinen tuotekin on myytävä. Kukaan ei tule suomalaisia tuotteita hakemaan. Ne on maailmalle itse vietävä. Ei siis riitä, että pk-yrityksemme ovat tehokkaita, erikoistuneet ja verkottuneet – niiden on myös löydettävä tuotteilleen maksavia asiakkaita.

Missä Suomessa koulutetaan huippumyyjiä teollisuudelle? Ei missään. Olisiko yliopistojemme ja korkeakoulujemme aika tarttua tähän puutteeseen?

Liiketoiminnan globalisaation seurauksena yritysten on sekä etsittävä kilpailuetua alemman kustannustason maista, että hakeuduttava kasvaville markkinoille. Tieto- ja viestintätekniikka ovat tuoneet monia mahdollisuuksia vaikuttaa yritysten toimintatapoihin. Teknologista kehitystä voidaan pitää taloudellisen kasvun perustana tuottavuuden myönteisen kehittymisen kautta. Teknologian kehitys on alentanut pääomien, tuotteiden ja tuotantotekijöiden liikkumisen kustannuksia, jolloin esimerkiksi etäisyyden merkitys on muuttunut oleellisesti. So what ? – voisi joku kysyä.

Kaupan vapautuminen on mahdollistanut tuotannon ulkoistamisen muihin maihin ja globaalin työnjaon. Työvoimakustannusten edullisuus on merkittävä kilpailutekijä. Kaikissa OECD-maissa (Organization of Economic Co-operation and Development) teollisuuden osuus tuotannosta ja työllisyydestä on pitkään ollut laskussa ja toisaalta palvelutuotannon osuus kansantulosta on kasvanut. Työvoiman edullinen saatavuus yhdistettynä moderniin teknologiaan ja yhä parempaan koulutustasoon muodostaa merkittävän kilpailutekijän. Suomesta on siirtynyt paljon teollisia työpaikkoja halvemman kustannustason maihin. Miten voidaan varmistaa etteivät loputkin teolliset työpaikat katoa? Suomalaisen insinöörityön ja teollisuuden aseman varmistaminen vaativat systemaattista panostusta kustannustehokkuuteen, kannattavuuteen ja markkinointiin. Pelkkä kustannusjahti on kuitenkin todennäköisesti tuomittu epäonnistumaan. Tarvitaan uusia liiketoimintatapoja, innovatiivisia tuotteita ja palveluita, sekä ennen kaikkea myyntiosaamista.

Pitkälle kehitetyt ydinkyvykkyydet toimivat suojamuurina nykyisten ja tulevien kilpailijoiden markkinavaltausyrityksiltä ja toisaalta auttavat suomalaisia yrityksiä menestymään uusilla markkinoilla. Kuinka moni yritys tiedostaa, että myynti on ydinkyvykkyys, jota ilman muut kyvykkyydet ovat lähes turhia? Myyjän on ymmärrettävä, miten missäkin kulttuurissa on toimittava. Sen jälkeen hänen on vakuutettava asiakas omasta ja edustamansa yrityksen osaamisesta ja sitoutumisesta. Se vie poikkeuksetta aikaa, koska luottamusta ei rakenneta hetkessä. Kello käy!

Pertti Wathen

 

Palveluista potkua bisnekseen?

Voiko palveluista saada potkua bisnekseen? Teollisuusyritykset etenkin konepajasektorilla ovat kokeneet kovia viime vuosina. Volyymit ovat pudonneet, katteet sulaneet ja tulos hiipunut. Tulevaisuus on vielä hämärän peitossa. Asiakkaat karttavat myyjiä tai ovat löytäneet uusia halvempia toimittajia. Joitakin signaaleja paremmasta on jo saatu, mutta palataanko vanhoihin toimintamalleihin enää?

Olisiko avain uuteen kasvuun siinä, että yritys suuntaisi enemmän palvelubisnekseen? Mahdollisesti. Ensin on vain ymmärrettävä, mitä se voisi olla ja kuinka siihen mennään. Tässä muutama väite asian tiimoilta:

Väite 1: Yrityksen on suunnattava katsettaan paljon kauemmas horisonttiin, ymmärtääkseen palveluliiketoimintaa.

Perustelu: Perinteisesti on fokus ollut ’FCA oma portti’, ts. toimitusraja ja siihen kohdistuvat toimet. Joitakin yrityksiä on kiinnostanut ’DDP asiakkaan piha’, jolloin on selvitetty myös palvelun ostajan tarpeita, logistiikkaa ja toimintamalleja. Palveluliiketoiminnassa lopullinen ajuri on se, miksi kyseinen prosessi ylipäätään on käynnissä. Vaaditaan ymmärrystä siitä, mikä ohjaa kyseisen alan ja asiakkuuden liiketoimintaa, kysyntää ja toiminnan jatkuvuutta.

Esimerkki: Kiinan terästeollisuuden kysyntä vaikuttaa oleellisesti chileläisen lietepumppuja korjaavan huoltopajan toimintaan. Kuka osaa ajoittaa investoinnin uuteen sorviin oikein?

Väite 2: Jotta palveluliiketoiminnasta voisi saada oikeaa kasvua, on siihen panostettava kunnolla.

Perustelu: Se logiikka, että palvelua rakennetaan resurssipohjaisesti (laskutetaan €/miestyötunti), on varsin hitaan kasvun tie ja vaatii pitkän kypsymisajan. Henkilöstön rekrytointi ja kouluttaminen siihen pisteeseen, että he ovat oikeita asiantuntijoita, vie paljon aikaa ja tuo tuloja vain suhteessa resurssien määrään. Yrityksen onkin tehtävä asioita useammalla rintamalla, pitkin koko toimitusprosessia ja pidemmälle ’alavirtaan’. Muutoksia tarvitaan usein niin asiakkuuksien hoidossa kuin hankintaketjun optimoinnissa.

Esimerkki: Varaosien nettikaupan rakentaminen on teolliselle prosessilaitetoimittajalle monien vuosien projekti, jossa on kehitettävä koko toimintaketjua, lähtien CRMstä aina avaintoimittajien varastonhallintaan.

Väite 3: Servicen kannattavuus on suorassa suhteessa siihen, missä kohtaa ’ravintoketjua’ yritys on.

Perustelu: Vasta toimitusketjun loppupäässä näkee ja tunnistaa oikeasti sen, kuinka tärkeä kyseinen palvelutuote on prosessin käynnissäpidon kannalta ja siis kuinka paljon siitä on varaa laskuttaa. Haasteena monelle teollisuusyritykselle on se, että on kovin vaikeaa päästä riittävän lähelle loppukäyttäjää globaalissa markkinassa. Katteen jakajia (tai kumuloijia) on usein liikaa ja se johtaa hintojen nousuun ja markkinadynamiikan heikkenemiseen.

Esimerkki: Globaalisti toimiva laitevalmistaja myy asiantuntijapalvelua hintaan 135.- €/tunti. Osaavaksi resurssiksi voi toisinaan sopia paikallisen huoltoliikkeen asentaja; kustannus 12.- €/tunti.

 

Vahva mielipiteeni on, että teollisuusyritysten kannattaa ehdottomasti selvittää omat mahdollisuutensa ja paikkansa arvoketjussa. Autamme tässä mielellämme.

Martti Korhonen

(Kirjoittajalla on yli 25 vuoden omakohtainen kokemus kansainvälisen teollisen palvelun alalta).

 

Onko Suomessa liikaa insinöörejä?

Mitä kuvastaa se, että Suomi on aivan maailman kärkimaita tiedemiesten ja insinöörien määrässä asukaslukuun nähden, mutta jäämme pahasti alakynteen moniin muihin Euroopan maihin verraten GDP/capita –luvussa ja talouden kasvussa? Kun vielä panostuksemme tutkimukseen ja kehitykseen on huippuluokkaa!

No varmasti siitä voi vetää jos jonkinlaisia päätelmiä, mutta muutama asia tulee väkisinkin mieleen: Emmekö osaa tuotteistaa ja myydä sitä osaamista, mitä nämä ihmiset väistämättä luovat? Tutkimmeko oikeita asioita, joita sitten voisimme vielä myydä? Hierommeko teknologioitamme ja tuotteitamme liian pitkään ja hartaasti (=kalliisti)? Uskommeko edelleen, että ’aika tavaran kaupitsee’ tai että ’nää on niin hyviä, niitä kyllä tullaan hakemaan täältäkin, ei niitä tarvitse myydä’?

 

kuva blogiin maalis2015

(Parempi kuva täällä:  https://image-store.slidesharecdn.com/8ac873a0-933b-4f6c-b4dd-7d96b12a4076-original.jpeg )

Tutkimus ja kehitys on varmasti vahvuus, kun sen tuottama tieto on relevanttia ja käyttökelpoista uusien tuotteiden ja palvelujen luomisessa. On kuitenkin tärkeää valita mihin panokset käytetään, jotta saadaan aikaan riittävän vahvaa tuoteosaamista, jolla pärjätään globaalissa kilpailussa. Eli suunnataan noiden 30000 suomalaisen ’insinöörin’ tekeminen siten, etteivät he suoraan kilpaile vaikkapa 1,2 miljoonan amerikkalais-inssin tai 350000 saksalaistieteilijän kanssa?

Miten löydetään uusia Koneita, Valmetteja, Wärtsilöitä, Ponsseja (en edes ota tähän Nokiaa), se on oleellista! Globaalien hypetysten seuraaminen ja niihin reagointi on tärkeää, mutta ne tuskin nostavat maatamme kilpailun kärkeen.

Missä suomalaisilla on sitten parannettavaa, että syntyisi uusia menestystarinoita? Uskon, että monista yrityksistä löytyy hyödynnettävää potentiaalia, kun muistetaan, että meille suomalaisillekin on annettu silmät, korvat ja suu.

Niitä voi ja pitää käyttää mm. seuraavasti:

  • näe, tunnista ja tunne markkinat ja niiden tarpeet; tuo tieto myös kehittäjille
  • sovita tuotteesi ja palvelusi siihen, mitä asiakas tarvitsee; ei siihen mitä luulet hänen tarvitsevan
  • vie tuote nopeasti markkinoille, varmista palaute ja tee sitten tarvittavat muutokset viipymättä
  • sopeuta tarjoamasi markkinamuutoksiin heti; yleensä tilanne ei palaudu takaisin, vaikka odotat
  • kerro kuka olet, mitä teet ja missä olet hyvä (yritys- ja yksilötasolla)

Otsikon kysymykseen vastaukseni on, että ei Suomessa tietenkään ole liikaa insinöörejä. Teollisuudessa insinöörit myyvät insinööreille insinöörien kehittämiä ja valmistamia tuotteita. Kyse on siitä, miten saamme valmennettua insinöörimme omaksumaan kansainvälisen myyntiroolin ja toimimaan myös siten, että markkinoilta saatu palaute viedään nopeasti tuotteisiin ja palveluihin.

Me POTRAssa voimme auttaa yritystäsi näissä kysymyksissä; ota yhteyttä!

Martti Korhonen

050 5493300

Vahva myynti -menestymisen edellytys

Mahdollisuus kansainvälistymiseen kuuluu kaikille yrityksille. Globaalissa kilpailussa ei millään yrityksellä ole varaa jäädä paikoilleen odottamaan. Tavalla tai toisella yritysten on varmistettava kilpailukykynsä säilyminen. Viennissä tuloksia saadaan aikaan tekemällä oikeita asioita oikeaan aikaan, asiakkaat ja kilpailutilanne huomioon ottaen. Tuloksekkaan ja kannattavan kansainvälistymisen avainelementtejä ovat oikein valittujen kohdemarkkinoiden ohella kilpailukyky (standardit, laatu, hinta, toimitusvarmuus, huolto), markkinoilla läsnäolon kattavuus, herkkyys, jakelutiet ja asiakaskontaktit, päämiehen toimesta toteutettu markkinoinnin ja myynnin tuki (ohjaus, erottuvuus, argumentointi, kilpailutilanteen vaatima säätö, asiakkuuksien johtaminen) sekä vahva paikallinen markkinointi. Myynnin onnistumiseen vaikuttavat hyvin monet tekijät mutta ennen muuta hyvät myyjät.

On olemassa kahdenlaisia myyjiä. Ensiksi sellaisia jotka pitävät asiakkaiden valituksia tautina, josta pitää äkkiä päästä eroon. Tätä tyyppiä on enemmistö myyjistä. Toinen myyjätyyppi pitää asiakkaiden valituksia ylellisyytenä. Tällainen myyjä on kehittänyt toimenpiteet asiakaspalvelun korjaaviksi toimenpiteiksi. Se on prosessi, joka on suunniteltu käytettäväksi kuin mikä tahansa muu liiketoimintaprosessi. On hyvin todennäköistä, että suomalaiset pk-yritykset kohtaavat tyytymättömiä asiakkaita laajentaessaan toimintaansa ulkomaille. Sen vuoksi niiden on varmistettava, että myyjät kuuluvat ryhmään, joka ottaa valitukset mahdollisuuksina. Luonnollisesti näitä myyjiä ei pidä jättää yksin, kun he kohtaavat ongelmia.

Voidaan pitää faktana, että potentiaaliset uudet asiakkaat vieraissa maissa eivät erityisesti odota suomalaista pk-yritystä täyttämään heidän tarpeitaan. Mitä todennäköisemmin asiakkaalla on jo keinonsa, miten tyydyttää kulloisetkin tarpeensa. Saadakseen jalansijaa ja vakuuttaakseen uuden asiakkaan antamaan tilaus myyjän täytyy:

  1. Varmistaa oma kompetenssi. Asiakkailla ei ole yhtään ylimääräistä aikaa kuunnella harjoittelua.
  2. Tuntea asiakkaan liiketoiminta ja vielä parempi on tuntea asiakkaan asiakkaan liiketoiminta. Yksikään asiakas ei halua myyjän sanovan: “ Voisitteko kertoa jotakin yrityksestänne ja tuotteistanne”. Miksi asiakkaan pitäisi kouluttaa myyjää?
  3. Olla valmis demonstroimaan kustannussäästöjä, saannon paranemista tai joitakin muita erityisiä etuja. Myyjien ei pidä puhua asioista yleistasolla, koska asiakas haluaa tietää miten investointi näkyy hänen viimeisellä rivillään.
  4. Painottaa laatua. Asiakkaat haluavat varmistua, että heidän ostamansa kestää. Lisäksi he haluavat varmistua pysyvyydestä, eli se joka myy, on olemassa vielä vuosienkin kuluttua.
  5. Toimia kouluttajana. Hyvä myyntimies osaa kouluttaa asiakkaita laajentamaan näkemyksiään ja ymmärrystään – ikään kuin avaamaan asiakkaan silmät uusille mahdollisuuksille.
  6. Olla kärsivällinen. Tämän on vaikein askel erityisesti silloin, kun yritys pyrkii uusille markkinoille aikana, jolloin markkinatilanne on vaikea. Hyvä myyntimies osoittaa olevansa aidosti kiinnostunut, työskentelee asiakkaan hyväksi, vastaa kysymyksiin ja varaa prosessiin aikaa. Suomalaiselle usein yrittäjävetoiselle pk-yritykselle tämä on “happotesti”. Malttia!

Kansainvälistyminen vaatii pitkäjänteisyyttä

Yksi päivän puheenaiheista on suomalaisten yritysten menestymättömyys kansainvälisessä kilpailussa. Suomessa on kyllä yrityksiä, jotka menestyvät. Mutta! Mistä syystä näitä hyvin johdettuja “Koneita” on niin vähän?

Suomen BKT on laskenut kaksi vuotta peräkkäin. Useissa vertailumaissa tilanne on toinen. Esimerkiksi Ruotsissa, Norjassa, Saksassa ja Kanadassa GDP on kasvanut neljä vuotta peräkkäin. Mitä me teemme väärin? Emme ilmeisesti osaa hyötyä naapureidemme kasvusta.

Kuinka moni suomalainen yritysjohtaja tietää, että EU ja Kanada allekirjoittavat syksyllä 2014 kauppasopimuksen, joka mm. poistaa tullit EU ja Kanadan väliltä. (Lisätietoja löytyy aiheesta tämän Can-Fin Business clubin tarjoaman linkin kautta Linkki artikkeliin).

Kanadan GDP oli v. 2013 1,825 096 MUSD eli seitsemän kertaa suurempi kuin Suomen. Miten suomalainen PKT -teollisuus aikoo hyödyntää tämän mahdollisuuden? Ehkä ei mitenkään, kun Norjakin tuntuu olevan liian kaukana.

Yritykset ovat eksyneet ely-keskusten, Finnveran, Finnpron, Tekesin, kuntien kehitysyhtiöiden ja muiden auttajien palvelumetsään (Paula Aikio-Tallgren SK., 20.7.2014). Eksyäkseen tuohon metsään on yritysten sinne ensin mentävä. Voisiko syy vientiteollisuutemme ongelmiin ollakin jokin muu kuin tuo palvelumetsä? Eivätkö yritysjohtajat uskalla panostaa vientimarkkinoihin? Jos he panostavat, niin ovatko suunnitelmat puutteelliset? Puuttuuko pitkäjänteisyyttä?

Johtava politiikko sanoi muutama vuosi sitten, että maassa maan tavalla. Siitä alkoi kauhia huuto ja hammastenkiristys. Tuohon sanontaan sisältyy kuitenkin viisaus, jota ilman meidän vientimme ei vedä. Suomalaisten on turha mennä mestaroimaan muihin maihin, vaan mieluummin omaksua paikalliset toimintatavat. Tässä ei pidä unohtaa hyviä suomalaisia ominaisuuksia kuten luotettavuus, ahkeruus ja rehellisyys.

Ihmiset ostavat ihmiseltä. Tavoitteena on pääsääntöisesti pitkäaikainen liikesuhde. Siksi uuteen markkinaan meno on suunniteltava tarkkaan, eikä pidä odottaa tuloksia liian nopeasti.
Pitää kuunnella asiakasta ja rakentaa perusta. Kun ensimmäinen kauppa on saatu, se pitää hoitaa erinomaisesti. Toimitusvaihe on hyvin kriittinen, koska koko toimitusketjun on sitouduttava palvelemaan tätä uutta asiakasta. Asiakasta, jonka vaatimukset voivat olla kovasti erilaiset kuin suomalaisen asiakkaan. Hyväkin myyntimies myy vain kerran, jos toimitusta ei hoideta hyvin ja tuotteen laatu ei vastaa tai ylitä odotuksia. Myyjänä olen huomannut, että asiakaskohtaamisissa saaduista signaaleista ei tieto aina kulkeudu tuote- ja palvelukehitykseen tai ylimmälle johdolle osaksi strategiasuunnittelua?

Kansainvälinen toiminta vaatii hyvää johtajuutta ja suunnistustaitoa sekä organisaation kaikkien toimijoiden sitoutumista yhteiseen päämäärään. Kun nämä asiat ovat kunnossa, niin osaavaa apuakin löytyy.

Pertti Wathen