Service: Parempaa tulosta, lisää kannattavuutta!

Kukapa yritysjohtaja ei haluaisi lisää tulosta ja parempaa kannattavuutta? Panostamalla service -liiketoimintaan voidaan todistetusti yrityksen tuottoa parantaa ja vaikuttaa jopa vahvasti sen markkina-arvoon.

Millaisessa service -liiketoiminnassa yritys sitten on ja miten sitä voitaisiin kehittää? Voidaan aloittaa esimerkiksi service -potentiaalin kartoittamisesta.

Työvälineinä voidaan käyttää vaikkapa ’downstream’ -analyysiä, jossa arvioidaan ’alavirtaan’ siirtymisen houkuttavuutta, servicen tärkeyttä asiakkaalle ja service- liiketoiminnan kehittämisen tärkeyttä.

Toinen toimiva menetelmä, joskin usein työläs, on asennetun laitekannan ja siihen kohdistuvan palvelun arvon arviointi. Tässä konseptissa arvioidaan toimitettujen laitteiden eri generaatioiden (sukupolvien) vuotuista palvelutarvetta ja lasketaan tästä muodostuvaa potentiaalia.

Yksi käytetty malli on myös elinkaaren aikaisten kustannusten tarkastelu. Siinä tarkastellaan ja arvioidaan asiakkaan käytönaikaisia kustannuksia ja siihen liittyvien palveluelementtien taloudellista potentiaalia suhteessa laitteen hankintakustannuksiin.

Tuloksena potentiaaliarvioista saadaan (toivottavasti) kuva siitä, millaisia palvelutuotteita ja kuinka paljon markkinoille voitaisiin tarjota. Tätä arviota vastaan voidaan piirtää kuva siitä, mitä yritys tällä hetkellä tekee. Visualisoidaan se, miten eri tuoteryhmien volyymi ja kannattavuus muodostavat yrityksen koko liiketoiminnan.

ebit

Teollisen palveluliiketoiminnan rakentamisen haasteita ovat servicen kompleksisuus (monipuolinen palveluportfolio), huono ennustettavuus verrattuna laitemyyntiin, palveluille asetetut vastevaatimukset (response time) ja pitkän historian tuoma vaikeus asennetun/toimitetun laitekannan hallinnassa. Usein näiden haasteiden laajuus jää huomioimatta ja pyritään nopeasti tuloksiin, ilman riittävää taustatyötä ja mahdollisuuksien kartoittamista. Toisinaan ne ohitetaan turhan kevyesti ja oletetaan tuloksia syntyvän ’itsestään’.

Pahimmillaan tämä johtaa siihen, että yrityksen ponnistelut ja panostukset servicen rakentamiseen eivät tuo toivottuja tuloksia, mikäli yrityksellä ei ole tarvittavia valmiuksia servicen strategiseen johtamiseen, myynnin ja palvelutuotteiden kehittämiseen ja asiakassuhteiden ylläpitoon. Serviceä on kehitettävä pitkäjänteisesti ja asteittain, kasvattaen koko ajan osaamista ja ymmärrystä.

Martti Korhonen, +358 50 5493300

 

Service on parempaa bisnestä

Service on parempaa bisnestä, mutta olisiko sitä ollenkaan olemassa ilman perusliiketoimintaa? Olisiko munaa ilman kanaa? Voi olla, ettei kysymys ole lainkaan oleellinen, mutta monissa yrityksissä se silti kysytään. Erään tutkimuksen mukaan vasta noin 15 % teollisista yrityksistä ilmoittaa servicen osuudeksi volyymistä yli 30 %. Mikä on sinun yrityksessäsi tilanne? Olisiko mahdollista kasvattaa servicen liikevaihtoa perusbisneksen siitä kärsimättä?

Servicen osuus liikevaihdosta

Jos servicen osuus on alhainen, onko sen tuottopotentiaali riittävän houkutteleva, jotta siihen kannattaa panostaa. Laskentaa voidaan tietysti tehdä monella tavalla, mutta eräs malli on se, millaiset marginaalien suhteet kyseisellä toimialalla ovat. Alla olevassa taulukossa on erään tutkimuksen tulokset. Sen mukaan, kun servicen osuus on 20-50 % liikevaihdosta, tuottaa se vähintään saman euromääräisen tuloksen kuin perusliiketoiminta (tai siis tuotemyynti). Service tuo kassaan joissakin yrityksissä jopa 80-90 % tuloksesta. ’Inte så illa, va?’ sanoisi ruotsalainen.

kuva2

Kaikki, mikä kiiltää, ei ole kultaa, sanotaan. Kannattaa siis tarkastella koko servicen tuote- ja palvelutarjoamaa ja olla selvillä siitä, mihin osa-alueeseen panostuksia on parasta laittaa toimialallasi. On totta, että kaikille yrityksille ei avaudu aivan samoja mahdollisuuksia. Globaali OEM, jolla on asiakaskunta hallussaan on toki eri asemassa kuin kotimaasta käsin operoiva alihankintayritys, mutta kyse on kuitenkin saman ketjun eri lenkeistä ja siten toisiaan tukevista toiminnoista.

Servicen eri tuotteilla on myös erilaiset kannattavuuspotentiaalit. Yleisesti varaosilla on parhaat ja perusasennuspalveluilla huonoimmat myyntikatteet. Näissäkin on eroja, mm. ostovaraosien katetaso saattaa olla huomattavasti heikompi kuin itse valmistettavien. Yrityksessä on syytä olla selvillä siitä, millaisessa serviceliiketoiminnassa ollaan mukana ja muodostaa tavoitteet ja odotukset sen mukaisiksi. Miten, sitä valotetaan seuraavassa blogissani.

Martti Korhonen, +358 50 5493300

 

Service -liiketoiminnan sietämätön houkuttelevuus

Service on olennainen osa monen kansainvälisen yrityksemme liiketoimintakonseptia. Hyvänä esimerkkeinä mainitaan usein hissiyhtiö KONE, jonka liikevaihdosta jo yli puolet raportoidaan palveluiksi. Wärtsilä kertoi hiljattain laajamittaisesta yhteistyösopimuksesta Carnival Cruises -yhtiön kanssa (Linkki uutiseen). Nämä eivät suinkaan ole ainoita toimijoita, joiden portfoliossa servicellä on merkittävä osuus, vaan monet yhtiöt ovat kymmenien vuosien aikana kehittäneet laajaa palveluliiketoimintaa.

Isossa kuvassa voi todeta, että yrityksillä, joiden liiketoiminnassa servicellä on suuri osuus, on näyttänyt olevan parhaat edellytykset pitää kannattavuutensa hyvällä tasolla jopa yli syvän suhdannekuopan. Hyvillä tuoteinnovaatioilla on toki suuri merkitys, mutta voidaan väittää, että serviceliiketoimintaan panostamalla ja sitä hyvin hoitamalla saavutetaan pidemmän aikavälin menestystä, jota myös sijoittajamarkkinoilla arvostetaan.

Servicen rakentaminen ei kuitenkaan ole helppoa tai halpaa, sen voivat monet asioista perillä olevat tahot vahvistaa. Jatkossakin palvelujen ylläpito kohtaa monia haasteita sekä uusia mahdollisuuksia, joita etenkin teollisuuden digitalisaatio avaa. Yritysten on jatkuvasti uudistuttava ja etsittävä uusia tapoja palvella asiakkaitaan. Tieto ja informaatio, joka on aina ollut merkittävässä asemassa servicen perustaa luotaessa, on nykyisin helpommin saatavissa ja kopioitavissa, myös kilpailijoille.

Erilaiset yritykset ovat toki eri asemassa serviceliiketoimintaa luotaessa. Isot OEM’t ilman muuta voivat hyödyntää vahvuuksiaan ja asiakkuuksien hallintaa. Mutta myös pienemmille toimijoille ja verkostoyrityksille löytyy roolinsa, ne vain ovat jossain määrin erilaisia. Samaa mallia ei voi eikä kannatakaan yrittää soveltaa kaikissa yrityksissä.

Tässä blogisarjassa haluamme avata erilaisia näkökulmia ja taustoja serviceliiketoimintaan. Taustamateriaalina käytämme yli 30 vuoden omakohtaista kokemustamme, laajaa osaajaverkostoamme sekä aiheesta kirjoitettuja kirjoja ja artikkeleita.

Lähde mukaan matkalle! Lupaamme, että löydät uusia näkymiä ja uusia ideoita. Seuraa siis blogiamme.

Martti Korhonen

 

”Oli suomalainen myyjä, ruotsalainen myyjä ja norjalainen myyjä…”

On ollut pitkään puhetta siitä, että suomalaiset ovat huonoja myyjiä verrattuna kansainvälisiin kanssakilpailijoihin. Myllytetään kansallisidentiteetin ja luonteenpiirteiden heikkoutta viennin saralla ja syytetään introvertteja insinöörejä kaupankäynnin hitaudesta. Toiset vaahtoavat huonon sijainnin asettamista esteistä. Tuntuu siltä, ettei suomalaisen myyntitaidot riitä globaaliin kauppaan. Kuulen aika-ajoin tämän keskustelun päässäni:

Optimisti: ”Jee, lisää kasvua viennistä! Suomi maailmankartalle! Nuori sukupolvi nousee teknologian ja innovaatioiden siivin!”

Kriitikko: ”Yeah, sure. Kuka nää myy? Sä vai? Hanki ensin itsetunto.”

Pessimisti: ”Nääh, Kriitikko on ihan oikeassa. Ollaan perinteisesti kuitenkin ihan hukassa. Eihän meillä ole ketään, joka saisi vietyä mitään rajojen yli. Eikä ketään kiinnosta kuitenkaan.”

Kyynikko: ”Joo, hahah, luuletteko, ettei ruotsalainen ja norjalainen myynyt jo? Ootte te tyhmiä.”

Kirsikkana lässähtäneen keskustelukakun päällä on äidinmaidosta imetty nöyristelevä asenne ja anteeksipyytävä tyyli tulla esiin uusien ajatusten kanssa. Ovathan suurten ikäluokkien lapsukaiset kuulleet helliä sanoja yrittäessään miettiä omaa työidentiteettiään: ”älä nyt vaan kehu, ettei ylpisty”; ”oma kehu haisee.” Ja entä, jos se onkin totta? Entä, jos kulttuuriperimän vankina emme kykene karistamaan huonon myyjän leimaa otsasta, vaikka x-sukupolven uusi yrittäjäsukupolvi nouseekin omanarvontuntoisena jo hyvää vauhtia?

Siihen asti, kunnes globalisaation (lue kyynisesti: amerikkalaistumisen) vaikutus näkyy myös myyntiosaamisessamme, voisimme vaihtaa hetkeksi kysymyksenasettelua. Kysymys suomalaisten myyntitaitojen huonoudesta onkin ehkä lähtökohtaisesti väärä. Ehkä fokus on vahvuuksien sijaan edelleen heikkouksissa ja keskustelu junnaa paikoillaan. Keskustelun fokus tulisikin suunnata uudelleen, suomalaisten vahvuuksiin. Ei olisikaan enää kyse siitä, olemmeko huonoja myymään tai siitä, kuinka suomalaisista voisi tulla parempia myyjiä. Yritysten strategiakeskustelu pitäisi kiireen vilkkaa siirtää uusille urille.

Keskustelemalla myyntitaitojemme sijaan myyntiratkaisujen uudelleenorganisoimisesta voisimme alkaa löytää uusia ja kestäviä ratkaisuja. Vaikka ne ”minglaustaidot” jäävätkin yleensä auttamatta puolivälieriin kansainvälisissä ”suomalainen, ruotsalainen ja norjalainen” -mittelöissä, voidaan myyntiratkaisut saada rohkeasti uudelleenorganisoimalla sulaviksi kuin amerikkalainen small talk konsanaan. Enää ei tarvitsisi miettiä, miten kansakuntamme z-sukupolven toivot voitaisiin kaikki aivopestä ”alexanderstubbeiksi” vaan voisimme keskittyä ratkaisuihin, joiden avulla valjastamme käyttöön kaiken sen, minkä osaamme jo lähtökohtaisesti paljon paremmin: kestävien suhteiden luomisen ja ylläpitämisen sekä organisoinnin.

Siinä, missä amerikkalaiset taitavat puhumisen, me suomalaiset rakastamme järjestystä ja kestäviä ratkaisuja. Keskittymällä organisointiin ja delegoimiseen, voimme löytää yhteistyötahoja yllättäviltäkin suunnilta. Unohtamalla iänikuisten heikkouksien vahvistamisen, voimme suunnata enemmän energiaa vahvuuksien maksimaaliseen hyödyntämiseen.

Organisoimalla myyntiä globaalissa kontekstissa paikallisesti on ratkaisu, joka roikkuu avainnipussasi seuraavana. Yksinkertaisesti sanottuna: jos minä en osaa myydä saksalaiselle, delegoin saksalaisen tekemään sen puolestani. Vanha kikkakolmonen kaipaa kuitenkin nykyisiä eristettyjä myyntiyksikköjä innovatiivisempia ja kestävämpiä ratkaisuja ympärilleen, jotta ne voisivat alkaa toimia sulavasti. Tarvitsemme yhteistyömalleja ja suhteita, joissa kaikki tahot pystyvät, kykenevät, haluavat sekä osaavat luoda yhteyttä sekä hoitaa myyntiä. Voisikin siis ajatella, että tuotteidemme sekä palveluidemme globaalistamisessa onkin kyse enemmänkin siitä, miten hyvin saamme hyödynnettyä osaamisemme ja teknologiamme. Ei niinkään siitä, miten oppisimme paremmin myymään kaikille kansakunnille ja kulttuureille.

Voidaanko vihdoin jättää itse myynti niiden tehtäväksi, jotka tuntevat paikalliset tavat ja pystyvät alusta alkaen kommunikoimaan luontevasti ja oikealla tavalla omiensa joukossa? Verkostoitumisessa ja kumppanuuksissakin voisimme mieluummin keskittyä suhteiden vahvistamiseen, kuin uusien luomiseen. Meidän suomalaisten tehtäväksi jäisi siis ensisijaisesti tuottaa erinomaisia tuotteita ja teknologioita, järjestää niiden lanseeraukseen tarvittavat välineet ja dokumentit sekä organisoida tuki myynnille.

Ei kukaan voi luulla olevansa hyvä kaikessa. On osattava priorisoida ja tarvittaessa delegoida.

 

Satu Korhonen, POTRAn businessanalyytikko

Palveluista potkua bisnekseen?

Voiko palveluista saada potkua bisnekseen? Teollisuusyritykset etenkin konepajasektorilla ovat kokeneet kovia viime vuosina. Volyymit ovat pudonneet, katteet sulaneet ja tulos hiipunut. Tulevaisuus on vielä hämärän peitossa. Asiakkaat karttavat myyjiä tai ovat löytäneet uusia halvempia toimittajia. Joitakin signaaleja paremmasta on jo saatu, mutta palataanko vanhoihin toimintamalleihin enää?

Olisiko avain uuteen kasvuun siinä, että yritys suuntaisi enemmän palvelubisnekseen? Mahdollisesti. Ensin on vain ymmärrettävä, mitä se voisi olla ja kuinka siihen mennään. Tässä muutama väite asian tiimoilta:

Väite 1: Yrityksen on suunnattava katsettaan paljon kauemmas horisonttiin, ymmärtääkseen palveluliiketoimintaa.

Perustelu: Perinteisesti on fokus ollut ’FCA oma portti’, ts. toimitusraja ja siihen kohdistuvat toimet. Joitakin yrityksiä on kiinnostanut ’DDP asiakkaan piha’, jolloin on selvitetty myös palvelun ostajan tarpeita, logistiikkaa ja toimintamalleja. Palveluliiketoiminnassa lopullinen ajuri on se, miksi kyseinen prosessi ylipäätään on käynnissä. Vaaditaan ymmärrystä siitä, mikä ohjaa kyseisen alan ja asiakkuuden liiketoimintaa, kysyntää ja toiminnan jatkuvuutta.

Esimerkki: Kiinan terästeollisuuden kysyntä vaikuttaa oleellisesti chileläisen lietepumppuja korjaavan huoltopajan toimintaan. Kuka osaa ajoittaa investoinnin uuteen sorviin oikein?

Väite 2: Jotta palveluliiketoiminnasta voisi saada oikeaa kasvua, on siihen panostettava kunnolla.

Perustelu: Se logiikka, että palvelua rakennetaan resurssipohjaisesti (laskutetaan €/miestyötunti), on varsin hitaan kasvun tie ja vaatii pitkän kypsymisajan. Henkilöstön rekrytointi ja kouluttaminen siihen pisteeseen, että he ovat oikeita asiantuntijoita, vie paljon aikaa ja tuo tuloja vain suhteessa resurssien määrään. Yrityksen onkin tehtävä asioita useammalla rintamalla, pitkin koko toimitusprosessia ja pidemmälle ’alavirtaan’. Muutoksia tarvitaan usein niin asiakkuuksien hoidossa kuin hankintaketjun optimoinnissa.

Esimerkki: Varaosien nettikaupan rakentaminen on teolliselle prosessilaitetoimittajalle monien vuosien projekti, jossa on kehitettävä koko toimintaketjua, lähtien CRMstä aina avaintoimittajien varastonhallintaan.

Väite 3: Servicen kannattavuus on suorassa suhteessa siihen, missä kohtaa ’ravintoketjua’ yritys on.

Perustelu: Vasta toimitusketjun loppupäässä näkee ja tunnistaa oikeasti sen, kuinka tärkeä kyseinen palvelutuote on prosessin käynnissäpidon kannalta ja siis kuinka paljon siitä on varaa laskuttaa. Haasteena monelle teollisuusyritykselle on se, että on kovin vaikeaa päästä riittävän lähelle loppukäyttäjää globaalissa markkinassa. Katteen jakajia (tai kumuloijia) on usein liikaa ja se johtaa hintojen nousuun ja markkinadynamiikan heikkenemiseen.

Esimerkki: Globaalisti toimiva laitevalmistaja myy asiantuntijapalvelua hintaan 135.- €/tunti. Osaavaksi resurssiksi voi toisinaan sopia paikallisen huoltoliikkeen asentaja; kustannus 12.- €/tunti.

 

Vahva mielipiteeni on, että teollisuusyritysten kannattaa ehdottomasti selvittää omat mahdollisuutensa ja paikkansa arvoketjussa. Autamme tässä mielellämme.

Martti Korhonen

(Kirjoittajalla on yli 25 vuoden omakohtainen kokemus kansainvälisen teollisen palvelun alalta).

 

Suomalaista palveluvientiä tulisi lisätä – mutta ei kannettu vesi kaivossa pysy?

Palvelusta sanotaan usein, että sen yksi ominaisuus on ainutkertaisuus – sitä ei voi säilöä. Tämä pitänee yleisesti ottaen paikkansa, mutta miten voitaisiin hyödyntää se, että etenkin osaamispalvelujen kyseessä ollen sama palvelutarve toistuu, jos ei samalla asiakkaalla tai samassa kohteessa, niin jossain muualla?

Teollisuuden palveluliiketoiminnassa toistuvuus voi olla pieni, mutta yksittäisen tapahtuman merkitys suuri ja asiakasratkaisun tuottaminen nopeasti, nojaten aiempaan kokemukseen ja osaamiseen avain hyvään asiakastyytyväisyyteen. Tämä taas korreloi vahvasti asiakasuskollisuuden ja -kannattavuuden kanssa.

Monet suomalaiset teolliset yritykset eivät kykene hyödyntämään näitä toistuvia mahdollisuuksia. Syynä on usein se, että palveluvastuu ja asiakaspinnan hallinta on annettu paikallisorganisaation hoitoon (tai jopa ulkoistettu agentille). Sinänsä toimiva logiikka tässä on se, että paikallisorganisaatio pystyy tekemään tämän edullisemmin ja pitämään tiiviimmin yhteyttä asiakkaaseen. Kaukana osaamiskeskuksista toimivan paikallisorganisaation ongelma vain on se, että kumuloitunut tieto ei siirry riittävän tehokkaasti sinne.

Nivomalla yhteen asiakashallinta (CRM), laitehallinta (PDM) ja ratkaisuhallinta (solution management) voitaisiin luoda edellytykset sille, että asiakastarve ratkaistaisiin nopeasti ja tehokkaasti. Muuten tuo otsikon toteama pitää edelleen kutinsa?

Teollinen myynti ja internet

Kuluttajakaupassa on tapahtunut internetin myötä valtava muutos. Käytännössä kaikenlainen postimyynti on siirtynyt nettiin ja katalogit on unohdettu myyntimediana tyystin. Hintojen vertailu netissä on helppoa, nopeaa ja tehokasta. Jos tuotteella on identifikaatio (esim merkki, tyyppi ja malli), on sen löytäminen netistä todella yksinkertaista. Verkko on pullollaan hintavertailusivustoja, joiden kautta kuluttaja voi tarkistaa tuotteen hinnan ja saatavuuden kotisohvalla löhöillen.

Teollisten tuotteiden maailmassa (lue: B2B -kaupassa) tilanne on vielä toistaiseksi toinen, vaikkakin kovaa kyytiä muuttumassa. Yritykset tavoittelevat parempaa näkyvyyttä ja suurempaa markkinaa tuomalla tuotteensa paremmin esille netissä. Uusia kauppapaikkojakin on jo perustettu ja monet yritykset miettivät sitä. Teollisen internetin hyödyntäminen tuotekonseptissa tuo mukanaan uusia tapoja palvella asiakkaita ja myydä uusia tuotekokonaisuuksia.

Laajennettu tuote- ja palveluvalikoima vaatii laajennetun myyntikonseptin, jotta siitä saadaan kaikki hyöty irti. Perinteisen teollisuuden myyntipaletti keskittyi koneiden ja laitteiden, varaosien ja korjaus/ huoltopalvelujen tuomiseen asiakkaan tehdassuunnittelun, oston ja kunnossapidon ulottuville. Digitalisaation myötä on tuotava esiin uusia palveluja, ohjelmistosovelluksia ja -päivityksiä, etävalvontaa, online -tukea, etäasennuksia, listan jatkuessa mielikuvituksen mukaan.

Uudet palvelukonseptit on saatava asiakkaan ITn, taloushallinnon ja myynnin/markkinoinnin tueksi. Jatkossa entistä enemmän on myös otettava huomioon itsenäiset, älykkäät järjestelmät, jotka hakevat asiakkaan tarvitsemia tuotteita ja palveluja globaalista tarjonnasta omin päin. Teollisessa myynnissä on jatkossa hyödynnettävä laajempaa, toisiinsa paremmin integroitua kanavavalikoimaa. Perinteisten menetelmien, kuten KAM, kenttämyynti, puhelinmyynti ja jakelijaverkostot, lisäksi on tuotava tehokkaat webshop- ja interaktiiviset online -kanavat, jopa täysin digitaaliset sovellukset.

Martti Korhonen

m. 050 5493300

(Kirjoittajalla on yli 25 vuoden kokemus teollisuuden myynnistä; nyt tarjolla POTRAn kautta)

TIP of the Day: Teollisuus -Internet -Palvelut

Seminaareja pukkaa –etenkin aiheesta teollinen internet. Aihe on kuuma, mikä sinänsä on erittäin positiivista; Suomessakin on herätty (unilukkarina tällä kertaa Pekka Lundmark Konecranesista)! Viimeisimmän seminaarin antina itselleni oli lähinnä huoli siitä, ettei meneillään olevissa ohjelmissa oteta riittävästi huomioon sitä, miten pk-sektorilla ja mikroyrityksissä syntyvät ideat ja siellä oleva osaaminen otetaan käyttöön ja mukaan, kun mietitään uusia liiketoimintamahdollisuuksia. On pidettävä huoli siitä, etteivät suuret toimijat (mukaanlukien julkiset ja puolijulkiset organisaatiot) sulkeudu ‘klustereihinsa’ ja imuroi kaikkea julkista tukea projekteihinsa, vaan päinvastoin pyrkivät voimakkaasti avoimeen innovointiympäristöön, jossa pienempienkin toimijoiden osaamispotentiaali hyödynnetään.

Internetin logiikalla toimiva teollinen ympäristö avaa jatkossa laajoja mahdollisuuksia uudistaa liiketoimintaa. Ohessa muutamia  ajatuksia:

  • Tiedon jakaminen reaaliajassa >> laajempi joukko palveluntarjoajia näkee tarpeen ja voi reagoida
  • GPS ja muut paikannuksen menetelmät >> missä kohde on, miten se liikkuu, minne se menee
  • Anturointi ja analysointi >> historia – tilannekuva –trendit –ennakointi
  • Oppivat koneet ja järjestelmät >> tiedon kumulointi ja jakaminen – kehittäminen/uudistaminen –modernisointi ja versiointi
  • Verkottuminen, erikoistuminen, fragmentoituminen >> toimintoketjujen muutos ja sen osien yksinkertaistuminen – optimointi pitempien toimintoketjujen yli mahdollistuu

 

Peruskysymys, johon ei mielestäni ole riittävästi etsitty vastausta on: Miten teollisen internetin keinoin toteutetusta palvelusta saadaan luoduksi uutta liiketoimintaa? Käänteisesti: Millaisia palveluja asiakkaat tarvitsevat, jotka voitaisiin toteuttaa teollisen internetin tarjoamilla keinoilla?

Avainkysymys tässä on ansaintalogiikka. Usein palveluista laskutetaan tapaus- tai toimintokohtaisesti (transaktio-pohjainen toimintamalli), joka johtaa siihen, että palveluntarjoaja pyrkii minimoimaan palvelun tuottamisesta syntyvät kustannukset ja siten palvelun sisällön kehittämiseen ei panosteta. Korkeintaan pyrkimys on karsia kuluja automatisoimalla palvelu, mutta kysymys kuuluu: Kiinnostaako sijoittaa tähän, kun katetuotto/ transaktio pienenee? Teollinen internet

Palvelukonseptien kehittäminen kokonaispalvelujen suuntaan (value partnership) johtaa siihen, että palvelujen tuottajalle olisi annettava mahdollisuus ansaita tuottamansa lisäarvon perusteella (value added, profit sharing). Tälle puolestaan edellytys on se, että sovelletaan open books –periaatetta; nyt vain on myös palvelujen käyttäjän avattava kirjat, ei vain tuottajan!

Teollisen internetin (IoT) sijainti Gartnerin Hype –käyrällä, jonka eräs seminaarin puhujista esitti, herätti ajatuksia. Perusasiat säilyvät ja ne on kuitenkin ratkaistava ensin, eli kuka palvelee, ketä ja miten; miten siitä maksetaan? Sitten tulevat työkalut.

Palvelubisnekseen siirtyminen vaatii ajattelutavan muutoksen teollisuudessa

Tänä päivänä useat alansa johtavat, edistyneet teollisuusyritykset tarjoavat asiakkailleen laitteidensa lisäksi erilaisia palveluja ja pyrkivät tätä kautta maksimoimaan myyntimahdollisuutensa sekä asiakassuhteidensa jatkuvuuden. Hyvänä pyrkimyksenä on ilman muuta taata asiakkaiden tuotantoprosessien häiriötön toiminta ja tuotteiden korkea laatu, muun muassa. Tämä ehkä toteutuu juhlapuheissa, mutta tuskin käytännössä. Syy on selvä; erittäin harvoin palvelun tai tuotteen toimittajalla on niin paljon mahdollisuuksia vaikuttaa asiakkaansa tuotantoprosessiin, että voisi hyvällä omallatunnolla sanoa taanneensa 99,9% käytettävyyden.

Toteutuakseen skenaario vaatii suuren murroksen ja toimintamallien muutoksen. Onko se tulossa?

’Jatkossa asiakas ei osta enää laitetta, vaan palvelun, jonka mukana tulee mahdollisesti erilaisia laitteita. Edelleen tarvitaan osaavia myyjiä ja ostajia sekä laitteiden asentajia ja käyttäjiä, mutta kokonaisuus toimii vasta, kun palvelukonsepti on mietitty asiakkaan näkökulmasta viimeiseen asti.’ (Konecranesin toimitusjohtaja Pekka Lundmark SITRA:n aamiaisseminaarissa)

Vaikka yllä oleva sitaatti liittyy puheenvuoroon, jonka asiakokonaisuus käsitteli teollista internetiä, on kommentissa merkittävä sanoma. Laajimmillaan se tarkoittaa sitä, että yritysten liiketoimintaa tulevaisuudessa ei ohjaa teknologiasta lähtevä tuotetarjonta vaan ratkaistavan asiakastarpeen tyydyttäminen. Esimerkiksi Konecranes ei tarjoaisikaan enää satamanostureita, vaan kontin siirtämisen terminaalista laivaan, optimaalisella tavalla. ABB tarjoaisi pyöriviä akselinpäitä ja momenttia sähkömoottorien sijaan, Wärtsilä energian muuntoprosessit ja -välineet dieselistä sähköksi ja niin edelleen, energian eri muodoiksi.

Haasteena on hahmotella ja toteuttaa ansaintalogiikat. Vaikka tiedettäisiin, että tavoitellaan esimerkiksi tuota energian muodonmuutosta mahdollisimman taloudellisella tavalla, on helpompaa ja luontevampaa laskea oman organisaation aktiviteetteja ja muodostaa tuotteille hinnat sen pohjalta. Tämä johtaa valitettavasti siihen, että Lundmarkin peräämä näkökulma ei toteudu, itse asiassa katse on täysin päinvastaiseen suuntaan.

On siis kyse ajattelutavan muutoksesta, enemmän kuin mistään muusta. Teknologiat ja konseptit ihminen kyllä löytää, kuten tähänkin asti.

Teollinen internet – hyötyykö siitä koko teollinen sektori vai vain isot pelurit?

Teollisen internetin ympärillä pörisee ja pöhisee nyt kovasti. Monet suuryritykset ja julkisetkin toimijat ovat liikkeellä, kun on havaittu, että asian tiimoilta tehdään jo lujasti töitä useissa johtavissa teollisuusmaissa. Saksan Industrie 4.0 lienee julkisista hankkeista tällä haavaa mittavin, tavoitteena yksiselitteisesti pitää Saksan valmistava teollisuus globaalisti iskukykyisenä tulevaisuudessakin. General Electricin lähestymistapaa leimaa suurten infrajärjestelmien tuottavuuden parantaminen hyödyntäen järeätä massiivisen tietomäärän analysointia. Big machines, big data, You know…

Eri toimijoilla on eri painotukset ja se tekeekin keskustelusta jossain määrin vaikeasti hahmotettavaa. Joissakin yhteyksissä teollisen internetin kehittäminen rajautuu digitalisoinnin ja järjestelmäteknologian alueelle, tietoverkkojen integrointiin, joissakin korostetaan valmistustekniikoita, mm. 3D –tulostusta. Perinteinen koneiden ja laitteiden etävalvontakin mahtuu käsitteen alle mainiosti…

Ratkaistava peruskysymys on kuitenkin se, miten eri toimijat voisivat yhdessä hyötyä tästä avautuvasta mahdollisuudesta. Mikään yritys ei voi omia asiaa itselleen, koska se murentaisi koko toiminnan pohjan. Toisaalta tietoturvakysymykset ja yritysten rajapinnoissa liikkuvan tiedon käsitteleminen tuovat esiin mittavia uusia haasteita ja mahdollisuuksia.

Teollisen internetin sanotaan avaavan uusia mahdollisuuksia kaikenkokoisille yrityksille. Edellytys tälle on, että myös kehittämishankkeissa haetaan aktiivisesti tapoja eri toimijoiden yhteistoiminnan lisäämiselle ja erikokoisten yritysten huomioimiselle toimintaprosesseissa. On kaikin keinoin vältettävä sitä, että syntyy kuilu suurien yritysten suurien hankkeiden ja pienien toimijoiden välille. Tämä vaatii uudenlaista avoimuutta, uusien ansaintamallien ja yhteistyömuotojen avaamista; uutta ajattelutapaa ja tulevaisuuden johtamista. Toivottavaa on, että sekä suuryritykset, TEKES ja tutkimus- ja kehitysyhteisö ovat tässä pelinrakentajan roolissaan innovatiivisia ja aktiivisia. Mutta ei pkt-sektorillakaan pidä jäädä odottelemaan, mitä tuleman pitää, sillä juna on jo liikkeellä ja vauhti kiihtyy!

 

Martti Korhonen

050 5493300