Parempia yrityksiä

Suomessa, kuten monessa muussakin maassa on erilaisia työpaikkakilpailuja. En ole niihin paremmin tutustunut, mutta mitä ilmeisimmin hyvä työpaikka on sellainen, jossa työtekijää arvostetaan ja häneen luotetaan. Useana vuonna samat yritykset ovat sijoittuneet näissä Best Place to Work –kisoissa viiden parhaan joukkoon. Vincit ja Fondia ovat hyviä esimerkkejä uusista yrityksistä, jotka ovat menestyneet em. kilpailuissa. Miksi? Ulkopuolelta tarkasteltuna yhtenä merkittävimpänä syynä on keskinäinen luottamus. Kun työntekijälle annetaan riittävästi tietoa ja valtaa, hän motivoituu ja toimii lähtökohtaisesti oikein.

Hyviä yrityksiä on toki ollut jo ennen mainittuja kisojakin. 1980 luvulla Jan Carlzon “pelasti” lentoyhtiö SAS:n poistamalla väliportaan päälliköitä ja antamalla lisää valtaa ja vastuuta asiakaspinnassa toimiville. Toimintatavat eivät kuitenkaan jääneet pysyviksi, eikä yrityksen menestys ole niistä ajoista juuri häikäissyt. Jatkuva menestys vaatii yrityksiltä kykyä mukautua ympäristön muutoksiin ja vahvaa arvopohjaa. Eikö niin?

Nokian nousua ja uhoa seurasi kriisi, jonka syitä ja seurauksia on käsitelty useissa tutkimuksissa. En ota niihin kantaa, mutta naapurissani asuu nokialainen, joka kertoi käyneenä läpi 12:et yt – neuvottelut. Sitä Nokiaa, johon hän aikoinaan samaistui ja ylpeänä kertoi työstään tuttavilleen, ei enää ole. Enää hän ei ole työnantajastaan erityisen ylpeä. Nykyään Nokian yt- neuvotteluista näytetään otetun mallia General Electric:n (GE) entiseltä pääjohtajalta Jack Welchiltä, joka on todennut: ”Joka vuosi ”huonoimmalle” kymmenykselle on annettava potkut. Näin pidämme yllä kilpailukykyämme”. Welchin aikana GE moninkertaisti arvonsa ja Jack oli aikansa sankari. Käydessäni GE:n tehtailla New Yorkissa muistaakseni v. 2002, niin kaikki tapaamani työntekijät olivat äärimmäisen ylpeitä työnantajastaan. Miksi Nokian työntekijät eivät näytä olevat ylpeitä työnantajastaan, joka kohtelee heitä samoin kuin GE omiaan 15-20 vuotta sitten? En tiedä vastausta, mutta siihen vaikuttavia tekijöitä ovat varmasti kulttuurierot, sukupolvien erot ja fakta, että monet Nokian entiset työntekijät ovat löytäneet sellaisen työnantajan kuin Vincit ja Fondia. Työnantajan joka aidosti välittää. Kokemuksistaan he kertovat ex-kollegoilleen.

Itselläni on kokemusta hyvin erilaisista yrityskulttuureista. Paras työantajani on toistaiseksi ollut A. Ahlström Oy, jossa sain erilaisissa päällikkö- ja johtajatehtävissä hyvinkin vapaasti edistää työnantajan asiaa. Tuloksiakin syntyi. Huonoin työantajani on ollut pienempi perheyritys, jossa en toimitusjohtajanakaan välttynyt esimiehen pikkumaiselta kyttäykseltä. Ahlstömillä olinkin sitten töissä 14 vuotta ja sillä toisella vaivaiset 10 kuukautta.

Pertti Wathen

 

Vienti vaatii osaavaa myyntiä

Teknisesti hyvä ja kilpailukykyinen tuotekin on myytävä. Kukaan ei tule suomalaisia tuotteita hakemaan. Ne on maailmalle itse vietävä. Ei siis riitä, että pk-yrityksemme ovat tehokkaita, erikoistuneet ja verkottuneet – niiden on myös löydettävä tuotteilleen maksavia asiakkaita.

Missä Suomessa koulutetaan huippumyyjiä teollisuudelle? Ei missään. Olisiko yliopistojemme ja korkeakoulujemme aika tarttua tähän puutteeseen?

Liiketoiminnan globalisaation seurauksena yritysten on sekä etsittävä kilpailuetua alemman kustannustason maista, että hakeuduttava kasvaville markkinoille. Tieto- ja viestintätekniikka ovat tuoneet monia mahdollisuuksia vaikuttaa yritysten toimintatapoihin. Teknologista kehitystä voidaan pitää taloudellisen kasvun perustana tuottavuuden myönteisen kehittymisen kautta. Teknologian kehitys on alentanut pääomien, tuotteiden ja tuotantotekijöiden liikkumisen kustannuksia, jolloin esimerkiksi etäisyyden merkitys on muuttunut oleellisesti. So what ? – voisi joku kysyä.

Kaupan vapautuminen on mahdollistanut tuotannon ulkoistamisen muihin maihin ja globaalin työnjaon. Työvoimakustannusten edullisuus on merkittävä kilpailutekijä. Kaikissa OECD-maissa (Organization of Economic Co-operation and Development) teollisuuden osuus tuotannosta ja työllisyydestä on pitkään ollut laskussa ja toisaalta palvelutuotannon osuus kansantulosta on kasvanut. Työvoiman edullinen saatavuus yhdistettynä moderniin teknologiaan ja yhä parempaan koulutustasoon muodostaa merkittävän kilpailutekijän. Suomesta on siirtynyt paljon teollisia työpaikkoja halvemman kustannustason maihin. Miten voidaan varmistaa etteivät loputkin teolliset työpaikat katoa? Suomalaisen insinöörityön ja teollisuuden aseman varmistaminen vaativat systemaattista panostusta kustannustehokkuuteen, kannattavuuteen ja markkinointiin. Pelkkä kustannusjahti on kuitenkin todennäköisesti tuomittu epäonnistumaan. Tarvitaan uusia liiketoimintatapoja, innovatiivisia tuotteita ja palveluita, sekä ennen kaikkea myyntiosaamista.

Pitkälle kehitetyt ydinkyvykkyydet toimivat suojamuurina nykyisten ja tulevien kilpailijoiden markkinavaltausyrityksiltä ja toisaalta auttavat suomalaisia yrityksiä menestymään uusilla markkinoilla. Kuinka moni yritys tiedostaa, että myynti on ydinkyvykkyys, jota ilman muut kyvykkyydet ovat lähes turhia? Myyjän on ymmärrettävä, miten missäkin kulttuurissa on toimittava. Sen jälkeen hänen on vakuutettava asiakas omasta ja edustamansa yrityksen osaamisesta ja sitoutumisesta. Se vie poikkeuksetta aikaa, koska luottamusta ei rakenneta hetkessä. Kello käy!

Pertti Wathen

 

Suomessakin on uudistuttava

Suomessa on paljon positiivisia tekijöitä ja resursseja, jotka tarjoavat hyviä menestymisen edellytyksiä. Tärkeimpien vahvuuksien joukossa Suomessa on hyvä ja laaja-alainen yleisen osaamisen taso sekä hyvin organisoitu ja turvallinen toimintaympäristö (Korhonen & Salmi 2011). Suomessa on lupa ajatella. Suomalaisilla olisi hyvät mahdollisuudet ylittää perinteisiä toimialojen rajoja ja näin tuottaa monialaisia ratkaisuja.

Käsite ”disruptive innovation” eli luova innovaatio kuvaa tilannetta, jossa monimutkainen ja kallis palvelu tai tuote kyetään tuottamaan uudella tavalla – aikaisempaa hyppäyksenomaisesta tehokkaammin ja edullisemmin. Tämä termi on läheistä sukua luovalle tuholle ”disruptive destruction”, jonka perusajatus on, että uusi innovaatio korvaa vanhan. Toisaalta esimerkiksi Grönroos (2006) esittää, että menestys perustuu jatkuviin pieniin innovaatioihin. Hän käyttää esimerkkinä Nokian Renkaita, joka nousi kukoistukseen, kun koko organisaatio saatiin innovoimaan ja kehittämään toimintoja. Mikä mainituista konsepteista varmistaa suomalaisen pk-teollisuuden menestyksen kansainvälisillä markkinoilla? Tuskin on olemassa mitään patenttiratkaisua. Selvää on, että yritysten on kyettävä uudistumaan. Riippuu varmaan yrityksen kokonaistilanteesta sopiiko sille tiettynä ajanhetkenä läpi organisaation ulottuva jatkuva uudistuminen, vai luovan tuhon keinot.

Kymmenen vuoden aikana työpaikat ovat kansainvälistyneet radikaalisti. Sata vuotta sitten hyvinvoinnin johtavia maita olivat Argentiina ja Uruguay. Nyky-Argentiina on antanut nimensä talousvaikeuksiin joutuneelle maalle. Puhutaan Argentiinan-taudista, maasta, joka ei kykene suoriutumaan velvoitteistaan. Uhkaako Suomea näivettyminen? Menestys joudutaan luomaan aina uudestaan. Uuden kilpailukykyisen työn edellytyksenä on kehitys usealla toisiinsa liittyvällä tasolla. (Korhonen & Salmi 2011.) Yhteiskunta uusiutuu luomalla edellytykset sen toimijoiden uudistumiselle. Suomen hyvinvointi perustuu kykyymme tuottaa palveluita ja tuotteita kansainvälisille markkinoille. Tästä vallitsee yhä vahvempi yhteisymmärrys. Toteutus on tekemistä paitsi.

Suinpäin ei pidä maailmalle kuitenkaan lähteä. Yrityksen on syytä tunnistaa oma tilansa ja kyvykkyytensä ponnistaa maailmalle ja sitten toimia potrasti. Kansainvälistymisvalmiuksien selvittämiseen on QUUM analyysi erinomainen työkalu. Se on nopea, selkeä ja tehokas. Tutustu! (www.quumin.fi/partners.php)

Pk- yritysten kansainvälistymistuet

Yhteiskunta tukee niin suurten kuin pientenkin yritysten kansainvälistymistä. Pk-yritysten ongelmana voi kuitenkin olla oikean tukimuodon löytäminen. ”Yritykset ovat eksyneet Ely-keskusten, Finnveran, Finnpron, Tekesin, kuntien kehitysyhtiöiden ja muiden auttajien palvelumetsään.” (Aikio-Tallgren 2014.) Eksyäkseen tuohon metsään on yritysten sinne ensin mentävä.

Export Finlandin mukaan osaaville ja kilpailukykyisille yrityksille löytyy maailmalta paljon kiinnostavia liiketoimintamahdollisuuksia. Niiden tunnistamiseen ja oikeiden hyödyntämistapojen määrittelyyn tarvitaan kuitenkin resursseja, joita etenkään pk-yrityksillä ei ole käytettävissä. Kaikki yritykset tarvitsevat kansainvälistyessään uusia kontakteja moniin sidosryhmiin. Potentiaalisten asiakkaiden lisäksi on tunnettava viranomaismääräykset, rahoitusmahdollisuudet sekä erilaisia palveluntarjoajia. Niitä on useita.

Finpron kansainvälistymispalvelut uudistuivat syyskuussa 2014 osana Team Finlandia. Toimitusjohtaja Markus Suomin (2014) mukaan uudistuksen tavoitteena on luoda vahva toimija, joka tuo kasvua Suomeen. Yhtenä tavoitteena on auttaa suomalaisia pk-yrityksiä kansainvälistymään. Mitä tämä tarkoittaa yrityksille? Suomin (2014) mukaan Finpron kansainvälistymistoiminto keskittyy jatkossa valmentamaan ja neuvomaan suomalaisia pk-yrityksiä kansainvälistymisen eri vaiheissa, tunnistamaan liiketoimintamahdollisuuksia sekä verkottamaan yrityksiä Suomessa ja ulkomailla. Kansainvälistymispalvelut ovat maksuttomia tai edullisia ja niitä tarjotaan aiempaan laajemmalle pk-yritysten joukolle.

Tekes tarjoaa avustusta kansainvälistymisen suunnitteluun sekä rahoittaa kasvuun tähtääviä kehitysprojekteja. Tekes jakaa kehitystoimintaan liittyviä riskejä. Kansainvälistymällä kasvua hakevat pienet ja keskisuuret yritykset ovat sen tärkein kohderyhmä. Rahoitusta voidaan saada esimerkiksi uuden konseptin tai tuotteen pilotointiin, testaamiseen ja palautteen saamiseen potentiaalisilta asiakkailta. Tekes tekee yhteistyötä Ely-keskusten kanssa. Myös niiden kautta on mahdollista saada kansainvälistymistukea.

Ehkä vähiten tunnetut Finnfund ja Finnpartnership tarjoavat hankerahoitusta yrityksille kehitysmaissa ja Venäjällä. Finnfund investoi ensisijaisesti suomalaisten yritysten ja niiden yhteistyökumppaneiden kohteisiin. Finnpartnership- liiketoimintakumppanuusohjelma tarjoaa kumppanuustukea ja neuvontaa suomalaisyritysten hankkeisiin kehitysmaissa. Yritykset voivat saada taloudellista tukea hankkeiden suunnittelu-, kehitys- ja toteutusvaiheissa.

Lisäksi EU tarjoaa pk-yrityksille erilaisia rahoitusvaihtoehtoja. Vuodesta 2014 lähtien EU:lla on ollut meneillään pk-yrityksille suunnattu Horizon 2020 -hanke, jossa on useita alahankkeita. Hakumenettely on hyvin byrokraattista mutta sinänsä selkeää.

Kansainvälistymispalveluja on siis kyllä tarjolla. Kun niihin tutustuu, tulee hieman ähky. Pk-yrityksen johto voi hyvinkin tuskastua, yrittäessään hakea itselleen sopivaa asiointiluukkua. Kun julkiseen tarjontaan lisätään yksityiset yritykset, jotka perustavat toimintansa ja tarjontansa yhteiskunnan rahoitustukiin, puiden näkeminen metsältä on haasteellista. Voisiko syy vientiteollisuutemme ongelmiin olla kuitenkin jokin muu kuin kyseinen palvelumetsä? Eivätkö yritysjohtajat uskalla panostaa vientimarkkinoihin? Jos he uskaltautuvat panostamaan, ovatko suunnitelmat puutteelliset? Puuttuuko pitkäjänteisyyttä? Tässä voisi POTRA auttaa. Me emme ole ”besser wissereitä” vaan työstämme kansainvälistymistä asiakkaiden kanssa perille asti. Prosessi on selkeä: Valmistelu –> Suunnittelu -> Toteutus -> Hyödyntäminen. Potrasti Maailmalle. Ota yhteyttä pertti.wathen@potra.fi tai martti.korhonen@potra.fi

Strateginen muutos

Mitä on strategia? Eri lähteiden mukaan voi väittää, että strategia käsitteenä johtaa Clausewitzin Sodankäyntiin tai vielä vanhempiin kiinalaisiin sotaoppeihin. Jälkimmäisiä on mm. Gao Yuan (1991) koonnut kirjaksi. Strategia ei yritysmaailmassa ole käsitteenä välttämättä selkeä. Mintzberg, Drucker, Porter jne. ovat kukin kirjoittaneet aiheesta ansiokkaita näkemyksiään. Mainituilla nimillä ja sanalla ”strategy” voi itse kukin ”Googlata” ja löytää useita viitteitä.

Määritettäessä strategiaa on huomioitava kolme tekijää. Yritys itse, asiakkaat sekä kilpailijat. Jokaisella näistä toimijoista on omat intressinsä ja tavoitteensa. Kirjassaan ”From Good to Great” Jim Collins (2001) on tutkinut menestyviä ja vähemmän menestyviä yrityksiä ja todennut menestyksen pääsääntöisesti perustuvan ihmisiin. Hän suosittelee valitsemaan ensin kyvykkäät tyypit ja sitten miettimään strategioita. Useimmissa jo toimivissa yrityksissä tämä ei lakienkaan puitteissa ole mahdollista. Työntekijöiden asenteet voivat oleellisesti hidastaa esimerkiksi kansainvälistymistä. Teknologiateollisuudessa voi olla kovan luokan ammattilaisia suunnittelussa ja tuotannossa, jotka eivät ymmärrä kuin suomea. Koska he eivät kykene suoraan kommunikoimaan muilla kielillä, niin he jäävät helposti oppositioon, kun yritys pyrkii muuttamaan toimintojaan vastatakseen ulkomaisten asiakkaiden vaatimuksiin. – ”Mitä se saksalainen tällä tiedolla tekee? Suomalaiset eivät koskaan ole moista tietoa tarvinneet.” On varmaan monelle yritysjohtajalle tuttu virke. Sitä suuremmalla syyllä kansainvälistymisstrategian suunnittelu ja onnistunut jalkauttaminen ovat onnistumisen perusedellytyksiä.

Ei riitä että yritys pohtii vaikka Porterin tai Boston Consulting Groupin (BCG) mallien mukaisesti tarjontaansa ja tuoteportfoliotaan. Ei riitä, että analysoi kilpailijoita, toimittajia tai yleensä muita toimijoita. Pitää huolehtia siitä, että yrityksen omat kyvykkyydet, laatu ja kustannustekijät mahdollistavat menestyksen tutun “hiekkalaatikon” ulkopuolella. Johdon on huolehdittava siitä, että kaikki rakentavat samaa ”hiekkalinnaa”.

Usein muutos pelottaa. Selvää on, että muuttuvassa maailmassa rationaalinen perustelu rationaalisille työntekijöille ei riitä. Tarvitaan johtajuutta, visioita ja innostamista toteuttamaan muutos. On toinen asia tietää mitä pitää tehdä, kun toteuttaa se. Silti hyvä strategia on muutoksen perusta. Minkälainen on hyvä strategia? Kuten edellä todettiin, tähän on moni oppinut tarjonnut vastausta. Hyvä strategia perustuu yrityksen todellisuuteen. Tätä todellisuutta voi tutkia mm. käyttämällä SWOT-analyysiä (vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat). Strategiassa on syytä huomioida ympäristön vaikutteet ja organisaation kyvyt. Koska organisaation on elävä organismi, sen tavat ja uskomukset eli paradigmat vaikuttavat merkittävällä strategian toteutumiseen.

Esimerkiksi, kun yritys suunnittelee viennin aloittamista, yritys tarvitsee vientistrategian. Viennissä tuloksia saadaan aikaan tekemällä oikeita asioita, oikeaan aikaan, asiakkaat ja kilpailutilanne huomioon ottaen. Vientimyynnin onnistumiseen vaikuttavat hyvin monet tekijät. Asiantuntijayrityksellä, joka pyrkii auttamaan suomalaisia teknologiayrityksiä vientimarkkinoilla, on oltava kansainvälistä kokemusta ja osaamista kaikista B to B liiketoiminnan tekijöistä. Uimaan ei opi lukemalla, sama periaate pätee kansainväliseen liiketoimintaan.

Vahva myynti -menestymisen edellytys

Mahdollisuus kansainvälistymiseen kuuluu kaikille yrityksille. Globaalissa kilpailussa ei millään yrityksellä ole varaa jäädä paikoilleen odottamaan. Tavalla tai toisella yritysten on varmistettava kilpailukykynsä säilyminen. Viennissä tuloksia saadaan aikaan tekemällä oikeita asioita oikeaan aikaan, asiakkaat ja kilpailutilanne huomioon ottaen. Tuloksekkaan ja kannattavan kansainvälistymisen avainelementtejä ovat oikein valittujen kohdemarkkinoiden ohella kilpailukyky (standardit, laatu, hinta, toimitusvarmuus, huolto), markkinoilla läsnäolon kattavuus, herkkyys, jakelutiet ja asiakaskontaktit, päämiehen toimesta toteutettu markkinoinnin ja myynnin tuki (ohjaus, erottuvuus, argumentointi, kilpailutilanteen vaatima säätö, asiakkuuksien johtaminen) sekä vahva paikallinen markkinointi. Myynnin onnistumiseen vaikuttavat hyvin monet tekijät mutta ennen muuta hyvät myyjät.

On olemassa kahdenlaisia myyjiä. Ensiksi sellaisia jotka pitävät asiakkaiden valituksia tautina, josta pitää äkkiä päästä eroon. Tätä tyyppiä on enemmistö myyjistä. Toinen myyjätyyppi pitää asiakkaiden valituksia ylellisyytenä. Tällainen myyjä on kehittänyt toimenpiteet asiakaspalvelun korjaaviksi toimenpiteiksi. Se on prosessi, joka on suunniteltu käytettäväksi kuin mikä tahansa muu liiketoimintaprosessi. On hyvin todennäköistä, että suomalaiset pk-yritykset kohtaavat tyytymättömiä asiakkaita laajentaessaan toimintaansa ulkomaille. Sen vuoksi niiden on varmistettava, että myyjät kuuluvat ryhmään, joka ottaa valitukset mahdollisuuksina. Luonnollisesti näitä myyjiä ei pidä jättää yksin, kun he kohtaavat ongelmia.

Voidaan pitää faktana, että potentiaaliset uudet asiakkaat vieraissa maissa eivät erityisesti odota suomalaista pk-yritystä täyttämään heidän tarpeitaan. Mitä todennäköisemmin asiakkaalla on jo keinonsa, miten tyydyttää kulloisetkin tarpeensa. Saadakseen jalansijaa ja vakuuttaakseen uuden asiakkaan antamaan tilaus myyjän täytyy:

  1. Varmistaa oma kompetenssi. Asiakkailla ei ole yhtään ylimääräistä aikaa kuunnella harjoittelua.
  2. Tuntea asiakkaan liiketoiminta ja vielä parempi on tuntea asiakkaan asiakkaan liiketoiminta. Yksikään asiakas ei halua myyjän sanovan: “ Voisitteko kertoa jotakin yrityksestänne ja tuotteistanne”. Miksi asiakkaan pitäisi kouluttaa myyjää?
  3. Olla valmis demonstroimaan kustannussäästöjä, saannon paranemista tai joitakin muita erityisiä etuja. Myyjien ei pidä puhua asioista yleistasolla, koska asiakas haluaa tietää miten investointi näkyy hänen viimeisellä rivillään.
  4. Painottaa laatua. Asiakkaat haluavat varmistua, että heidän ostamansa kestää. Lisäksi he haluavat varmistua pysyvyydestä, eli se joka myy, on olemassa vielä vuosienkin kuluttua.
  5. Toimia kouluttajana. Hyvä myyntimies osaa kouluttaa asiakkaita laajentamaan näkemyksiään ja ymmärrystään – ikään kuin avaamaan asiakkaan silmät uusille mahdollisuuksille.
  6. Olla kärsivällinen. Tämän on vaikein askel erityisesti silloin, kun yritys pyrkii uusille markkinoille aikana, jolloin markkinatilanne on vaikea. Hyvä myyntimies osoittaa olevansa aidosti kiinnostunut, työskentelee asiakkaan hyväksi, vastaa kysymyksiin ja varaa prosessiin aikaa. Suomalaiselle usein yrittäjävetoiselle pk-yritykselle tämä on “happotesti”. Malttia!

Hiljainen tieto ja tietotekniikka

Olemme niiden luolamiesten jälkeläisiä, jotka menestyivät kivikauden vaaroissa. Luolamies joka ei ottanut riskejä, vaan toimi oman kokemuksensa tai yhteisönsä mallin mukaan eli pitempään ja sai enemmän lapsia. Näin hänen eloonjäämisen strategiansa koodautui aivoihimme. Ruskeakarhut väistävät ihmistä. Miksi? Yhden teorian mukaan kaikki rohkeat yksilöt on aikojen kuluessa metsästetty, vain arat ovat jääneet jatkamaan sukua. Mitä ilmeisimmin yritysorganisaatio ei voi perustaa hiljaisen tiedon siirtoa uusille sukupolville luonnon valinnalle. Organisaation jäsenille kertynyt hiljainen tieto on pääomaa, jonka hyödyntäminen voi olla yrityksen menestyksen perusta. Jos jokainen sukupolvi joutuu oppimaan samat asiat uudestaan kuin edellinen sukupolvi, niin organisaatio etenee korkeintaan letkajenkan tahdissa – kaksi eteen –yksi taakse.

Kun kyläyhteisön “vanhat” ovat mukana kylän arjessa, niin he voivat jakaa kokemuksiaan. Kun he ovat poissa, niin tietokin on poissa. Työelämässä tämä tiedon siirto voisi onnistua mestari- kisälli mallilla. Luonnollisesti jokaisen organisaation olisi luotava oma toimintamallinsa, mutta perusajatus voisi olla sama. Toimiiko malli 2010 – luvun hektisessä toimintaympäristössä, jossa kaikilla, myös ikääntyvillä työntekijöillä, on liian kiire? Se voisi toimia, jos ikääntyvien työntekijöiden työajoissa joustetaan ja heidän annetaan allokoida aikaa nuorempien ohjaukseen. Muutenkin ikääntyvien työntekijöiden jaksamiseen on hyvä paneutua. Tästä on hyvä esimerkki Oras, joka on muutamassa vuodessa kyennyt nostamaan eläköitymisikää n. 2-vuotta. Tässä on onnistuttu panostamalla ikääntyvien jaksamiseen. Olisiko yksi tapa hiljaisen tiedon siirtoon pitää vanhemmat työntekijät “töissä” lähinnä mentoreina? Jos he olisivat tuolloin jo virallisesti eläkkeellä, niin yrityksen kustannukset eivät merkittävästi kasvaisi.

Nonaka-Takeuchin spiraali esittää hiljaisen tiedon leviämisestä organiaatiossa. Tässä mallissa toteutetaan juuri mestari-kisälli mallia, jossa kokeneemmat työntekijät siirtävät osaamistaan nuoremmille. Tätä kutsutaan sosiaalistamiseksi ja se on tavallinen tapa harjaannuttaa työntekijöitä. Menetelmän rajoitteena voi olla osaajien määrä. Toisaalta voi kysyä mitä riskejä kisälli-malliin liittyy?

Malli on ollut käytössä vuosisatoja. Tuona aikana työmenetelmät eivät erityisesti kehittyneet ja tuottavuus polki paikallaan. Tarvitaan siis menetelmiä, jotka huomioivat jo opitun mutta ovat avoimia uusille ajatuksille ja oivalluksille. Ottamalla mallia toisten virheistä ja yrityksistä siirtää hiljaista tietoa, organisaatiot voivat kehittää menetelmiä tiedon siirtoon. Allekirjoittanut on itsekin 1990-luvun puolivälissä yrittänyt kehittää hiljaisen tiedon hyödyntämiseen menetelmän. Ajatuksena oli kehittää tietohissi. Kun järjestelmään veisi ongelman, niin se hakisi siihen organisaation kokemusperäisen ratkaisun. Ohjelmasta tuli niin massiivinen, että sen kehittäminen jäi päivittäisten haasteiden jalkoihin.

Selvää on, että ei ole olemassa yhtä ainoaa toimivaa mallia. Jossakin tapauksessa riittää mentorointi, jossakin toisessa tapauksessa organisaation on syytä kehittää tai hankkia ICT:n perustuva menetelmä tiedon keräämiseen ja jakamiseen. Suuret ikäluokat eläköityvät. Haaste opitun siirtämisestä organisaation yhteiseksi tiedoksi on ja pysyy. Ratkaisu voi löytyä ontologian ja tietotekniikan risteytyksestä.

Pertti Wathen

Kansainvälistyminen vaatii pitkäjänteisyyttä

Yksi päivän puheenaiheista on suomalaisten yritysten menestymättömyys kansainvälisessä kilpailussa. Suomessa on kyllä yrityksiä, jotka menestyvät. Mutta! Mistä syystä näitä hyvin johdettuja “Koneita” on niin vähän?

Suomen BKT on laskenut kaksi vuotta peräkkäin. Useissa vertailumaissa tilanne on toinen. Esimerkiksi Ruotsissa, Norjassa, Saksassa ja Kanadassa GDP on kasvanut neljä vuotta peräkkäin. Mitä me teemme väärin? Emme ilmeisesti osaa hyötyä naapureidemme kasvusta.

Kuinka moni suomalainen yritysjohtaja tietää, että EU ja Kanada allekirjoittavat syksyllä 2014 kauppasopimuksen, joka mm. poistaa tullit EU ja Kanadan väliltä. (Lisätietoja löytyy aiheesta tämän Can-Fin Business clubin tarjoaman linkin kautta Linkki artikkeliin).

Kanadan GDP oli v. 2013 1,825 096 MUSD eli seitsemän kertaa suurempi kuin Suomen. Miten suomalainen PKT -teollisuus aikoo hyödyntää tämän mahdollisuuden? Ehkä ei mitenkään, kun Norjakin tuntuu olevan liian kaukana.

Yritykset ovat eksyneet ely-keskusten, Finnveran, Finnpron, Tekesin, kuntien kehitysyhtiöiden ja muiden auttajien palvelumetsään (Paula Aikio-Tallgren SK., 20.7.2014). Eksyäkseen tuohon metsään on yritysten sinne ensin mentävä. Voisiko syy vientiteollisuutemme ongelmiin ollakin jokin muu kuin tuo palvelumetsä? Eivätkö yritysjohtajat uskalla panostaa vientimarkkinoihin? Jos he panostavat, niin ovatko suunnitelmat puutteelliset? Puuttuuko pitkäjänteisyyttä?

Johtava politiikko sanoi muutama vuosi sitten, että maassa maan tavalla. Siitä alkoi kauhia huuto ja hammastenkiristys. Tuohon sanontaan sisältyy kuitenkin viisaus, jota ilman meidän vientimme ei vedä. Suomalaisten on turha mennä mestaroimaan muihin maihin, vaan mieluummin omaksua paikalliset toimintatavat. Tässä ei pidä unohtaa hyviä suomalaisia ominaisuuksia kuten luotettavuus, ahkeruus ja rehellisyys.

Ihmiset ostavat ihmiseltä. Tavoitteena on pääsääntöisesti pitkäaikainen liikesuhde. Siksi uuteen markkinaan meno on suunniteltava tarkkaan, eikä pidä odottaa tuloksia liian nopeasti.
Pitää kuunnella asiakasta ja rakentaa perusta. Kun ensimmäinen kauppa on saatu, se pitää hoitaa erinomaisesti. Toimitusvaihe on hyvin kriittinen, koska koko toimitusketjun on sitouduttava palvelemaan tätä uutta asiakasta. Asiakasta, jonka vaatimukset voivat olla kovasti erilaiset kuin suomalaisen asiakkaan. Hyväkin myyntimies myy vain kerran, jos toimitusta ei hoideta hyvin ja tuotteen laatu ei vastaa tai ylitä odotuksia. Myyjänä olen huomannut, että asiakaskohtaamisissa saaduista signaaleista ei tieto aina kulkeudu tuote- ja palvelukehitykseen tai ylimmälle johdolle osaksi strategiasuunnittelua?

Kansainvälinen toiminta vaatii hyvää johtajuutta ja suunnistustaitoa sekä organisaation kaikkien toimijoiden sitoutumista yhteiseen päämäärään. Kun nämä asiat ovat kunnossa, niin osaavaa apuakin löytyy.

Pertti Wathen