Palvelubisnekseen siirtyminen vaatii ajattelutavan muutoksen teollisuudessa

Tänä päivänä useat alansa johtavat, edistyneet teollisuusyritykset tarjoavat asiakkailleen laitteidensa lisäksi erilaisia palveluja ja pyrkivät tätä kautta maksimoimaan myyntimahdollisuutensa sekä asiakassuhteidensa jatkuvuuden. Hyvänä pyrkimyksenä on ilman muuta taata asiakkaiden tuotantoprosessien häiriötön toiminta ja tuotteiden korkea laatu, muun muassa. Tämä ehkä toteutuu juhlapuheissa, mutta tuskin käytännössä. Syy on selvä; erittäin harvoin palvelun tai tuotteen toimittajalla on niin paljon mahdollisuuksia vaikuttaa asiakkaansa tuotantoprosessiin, että voisi hyvällä omallatunnolla sanoa taanneensa 99,9% käytettävyyden.

Toteutuakseen skenaario vaatii suuren murroksen ja toimintamallien muutoksen. Onko se tulossa?

’Jatkossa asiakas ei osta enää laitetta, vaan palvelun, jonka mukana tulee mahdollisesti erilaisia laitteita. Edelleen tarvitaan osaavia myyjiä ja ostajia sekä laitteiden asentajia ja käyttäjiä, mutta kokonaisuus toimii vasta, kun palvelukonsepti on mietitty asiakkaan näkökulmasta viimeiseen asti.’ (Konecranesin toimitusjohtaja Pekka Lundmark SITRA:n aamiaisseminaarissa)

Vaikka yllä oleva sitaatti liittyy puheenvuoroon, jonka asiakokonaisuus käsitteli teollista internetiä, on kommentissa merkittävä sanoma. Laajimmillaan se tarkoittaa sitä, että yritysten liiketoimintaa tulevaisuudessa ei ohjaa teknologiasta lähtevä tuotetarjonta vaan ratkaistavan asiakastarpeen tyydyttäminen. Esimerkiksi Konecranes ei tarjoaisikaan enää satamanostureita, vaan kontin siirtämisen terminaalista laivaan, optimaalisella tavalla. ABB tarjoaisi pyöriviä akselinpäitä ja momenttia sähkömoottorien sijaan, Wärtsilä energian muuntoprosessit ja -välineet dieselistä sähköksi ja niin edelleen, energian eri muodoiksi.

Haasteena on hahmotella ja toteuttaa ansaintalogiikat. Vaikka tiedettäisiin, että tavoitellaan esimerkiksi tuota energian muodonmuutosta mahdollisimman taloudellisella tavalla, on helpompaa ja luontevampaa laskea oman organisaation aktiviteetteja ja muodostaa tuotteille hinnat sen pohjalta. Tämä johtaa valitettavasti siihen, että Lundmarkin peräämä näkökulma ei toteudu, itse asiassa katse on täysin päinvastaiseen suuntaan.

On siis kyse ajattelutavan muutoksesta, enemmän kuin mistään muusta. Teknologiat ja konseptit ihminen kyllä löytää, kuten tähänkin asti.

Kansainvälistyminen vaatii pitkäjänteisyyttä

Yksi päivän puheenaiheista on suomalaisten yritysten menestymättömyys kansainvälisessä kilpailussa. Suomessa on kyllä yrityksiä, jotka menestyvät. Mutta! Mistä syystä näitä hyvin johdettuja “Koneita” on niin vähän?

Suomen BKT on laskenut kaksi vuotta peräkkäin. Useissa vertailumaissa tilanne on toinen. Esimerkiksi Ruotsissa, Norjassa, Saksassa ja Kanadassa GDP on kasvanut neljä vuotta peräkkäin. Mitä me teemme väärin? Emme ilmeisesti osaa hyötyä naapureidemme kasvusta.

Kuinka moni suomalainen yritysjohtaja tietää, että EU ja Kanada allekirjoittavat syksyllä 2014 kauppasopimuksen, joka mm. poistaa tullit EU ja Kanadan väliltä. (Lisätietoja löytyy aiheesta tämän Can-Fin Business clubin tarjoaman linkin kautta Linkki artikkeliin).

Kanadan GDP oli v. 2013 1,825 096 MUSD eli seitsemän kertaa suurempi kuin Suomen. Miten suomalainen PKT -teollisuus aikoo hyödyntää tämän mahdollisuuden? Ehkä ei mitenkään, kun Norjakin tuntuu olevan liian kaukana.

Yritykset ovat eksyneet ely-keskusten, Finnveran, Finnpron, Tekesin, kuntien kehitysyhtiöiden ja muiden auttajien palvelumetsään (Paula Aikio-Tallgren SK., 20.7.2014). Eksyäkseen tuohon metsään on yritysten sinne ensin mentävä. Voisiko syy vientiteollisuutemme ongelmiin ollakin jokin muu kuin tuo palvelumetsä? Eivätkö yritysjohtajat uskalla panostaa vientimarkkinoihin? Jos he panostavat, niin ovatko suunnitelmat puutteelliset? Puuttuuko pitkäjänteisyyttä?

Johtava politiikko sanoi muutama vuosi sitten, että maassa maan tavalla. Siitä alkoi kauhia huuto ja hammastenkiristys. Tuohon sanontaan sisältyy kuitenkin viisaus, jota ilman meidän vientimme ei vedä. Suomalaisten on turha mennä mestaroimaan muihin maihin, vaan mieluummin omaksua paikalliset toimintatavat. Tässä ei pidä unohtaa hyviä suomalaisia ominaisuuksia kuten luotettavuus, ahkeruus ja rehellisyys.

Ihmiset ostavat ihmiseltä. Tavoitteena on pääsääntöisesti pitkäaikainen liikesuhde. Siksi uuteen markkinaan meno on suunniteltava tarkkaan, eikä pidä odottaa tuloksia liian nopeasti.
Pitää kuunnella asiakasta ja rakentaa perusta. Kun ensimmäinen kauppa on saatu, se pitää hoitaa erinomaisesti. Toimitusvaihe on hyvin kriittinen, koska koko toimitusketjun on sitouduttava palvelemaan tätä uutta asiakasta. Asiakasta, jonka vaatimukset voivat olla kovasti erilaiset kuin suomalaisen asiakkaan. Hyväkin myyntimies myy vain kerran, jos toimitusta ei hoideta hyvin ja tuotteen laatu ei vastaa tai ylitä odotuksia. Myyjänä olen huomannut, että asiakaskohtaamisissa saaduista signaaleista ei tieto aina kulkeudu tuote- ja palvelukehitykseen tai ylimmälle johdolle osaksi strategiasuunnittelua?

Kansainvälinen toiminta vaatii hyvää johtajuutta ja suunnistustaitoa sekä organisaation kaikkien toimijoiden sitoutumista yhteiseen päämäärään. Kun nämä asiat ovat kunnossa, niin osaavaa apuakin löytyy.

Pertti Wathen