Parempia yrityksiä

Suomessa, kuten monessa muussakin maassa on erilaisia työpaikkakilpailuja. En ole niihin paremmin tutustunut, mutta mitä ilmeisimmin hyvä työpaikka on sellainen, jossa työtekijää arvostetaan ja häneen luotetaan. Useana vuonna samat yritykset ovat sijoittuneet näissä Best Place to Work –kisoissa viiden parhaan joukkoon. Vincit ja Fondia ovat hyviä esimerkkejä uusista yrityksistä, jotka ovat menestyneet em. kilpailuissa. Miksi? Ulkopuolelta tarkasteltuna yhtenä merkittävimpänä syynä on keskinäinen luottamus. Kun työntekijälle annetaan riittävästi tietoa ja valtaa, hän motivoituu ja toimii lähtökohtaisesti oikein.

Hyviä yrityksiä on toki ollut jo ennen mainittuja kisojakin. 1980 luvulla Jan Carlzon “pelasti” lentoyhtiö SAS:n poistamalla väliportaan päälliköitä ja antamalla lisää valtaa ja vastuuta asiakaspinnassa toimiville. Toimintatavat eivät kuitenkaan jääneet pysyviksi, eikä yrityksen menestys ole niistä ajoista juuri häikäissyt. Jatkuva menestys vaatii yrityksiltä kykyä mukautua ympäristön muutoksiin ja vahvaa arvopohjaa. Eikö niin?

Nokian nousua ja uhoa seurasi kriisi, jonka syitä ja seurauksia on käsitelty useissa tutkimuksissa. En ota niihin kantaa, mutta naapurissani asuu nokialainen, joka kertoi käyneenä läpi 12:et yt – neuvottelut. Sitä Nokiaa, johon hän aikoinaan samaistui ja ylpeänä kertoi työstään tuttavilleen, ei enää ole. Enää hän ei ole työnantajastaan erityisen ylpeä. Nykyään Nokian yt- neuvotteluista näytetään otetun mallia General Electric:n (GE) entiseltä pääjohtajalta Jack Welchiltä, joka on todennut: ”Joka vuosi ”huonoimmalle” kymmenykselle on annettava potkut. Näin pidämme yllä kilpailukykyämme”. Welchin aikana GE moninkertaisti arvonsa ja Jack oli aikansa sankari. Käydessäni GE:n tehtailla New Yorkissa muistaakseni v. 2002, niin kaikki tapaamani työntekijät olivat äärimmäisen ylpeitä työnantajastaan. Miksi Nokian työntekijät eivät näytä olevat ylpeitä työnantajastaan, joka kohtelee heitä samoin kuin GE omiaan 15-20 vuotta sitten? En tiedä vastausta, mutta siihen vaikuttavia tekijöitä ovat varmasti kulttuurierot, sukupolvien erot ja fakta, että monet Nokian entiset työntekijät ovat löytäneet sellaisen työnantajan kuin Vincit ja Fondia. Työnantajan joka aidosti välittää. Kokemuksistaan he kertovat ex-kollegoilleen.

Itselläni on kokemusta hyvin erilaisista yrityskulttuureista. Paras työantajani on toistaiseksi ollut A. Ahlström Oy, jossa sain erilaisissa päällikkö- ja johtajatehtävissä hyvinkin vapaasti edistää työnantajan asiaa. Tuloksiakin syntyi. Huonoin työantajani on ollut pienempi perheyritys, jossa en toimitusjohtajanakaan välttynyt esimiehen pikkumaiselta kyttäykseltä. Ahlstömillä olinkin sitten töissä 14 vuotta ja sillä toisella vaivaiset 10 kuukautta.

Pertti Wathen

 

Service: Parempaa tulosta, lisää kannattavuutta!

Kukapa yritysjohtaja ei haluaisi lisää tulosta ja parempaa kannattavuutta? Panostamalla service -liiketoimintaan voidaan todistetusti yrityksen tuottoa parantaa ja vaikuttaa jopa vahvasti sen markkina-arvoon.

Millaisessa service -liiketoiminnassa yritys sitten on ja miten sitä voitaisiin kehittää? Voidaan aloittaa esimerkiksi service -potentiaalin kartoittamisesta.

Työvälineinä voidaan käyttää vaikkapa ’downstream’ -analyysiä, jossa arvioidaan ’alavirtaan’ siirtymisen houkuttavuutta, servicen tärkeyttä asiakkaalle ja service- liiketoiminnan kehittämisen tärkeyttä.

Toinen toimiva menetelmä, joskin usein työläs, on asennetun laitekannan ja siihen kohdistuvan palvelun arvon arviointi. Tässä konseptissa arvioidaan toimitettujen laitteiden eri generaatioiden (sukupolvien) vuotuista palvelutarvetta ja lasketaan tästä muodostuvaa potentiaalia.

Yksi käytetty malli on myös elinkaaren aikaisten kustannusten tarkastelu. Siinä tarkastellaan ja arvioidaan asiakkaan käytönaikaisia kustannuksia ja siihen liittyvien palveluelementtien taloudellista potentiaalia suhteessa laitteen hankintakustannuksiin.

Tuloksena potentiaaliarvioista saadaan (toivottavasti) kuva siitä, millaisia palvelutuotteita ja kuinka paljon markkinoille voitaisiin tarjota. Tätä arviota vastaan voidaan piirtää kuva siitä, mitä yritys tällä hetkellä tekee. Visualisoidaan se, miten eri tuoteryhmien volyymi ja kannattavuus muodostavat yrityksen koko liiketoiminnan.

ebit

Teollisen palveluliiketoiminnan rakentamisen haasteita ovat servicen kompleksisuus (monipuolinen palveluportfolio), huono ennustettavuus verrattuna laitemyyntiin, palveluille asetetut vastevaatimukset (response time) ja pitkän historian tuoma vaikeus asennetun/toimitetun laitekannan hallinnassa. Usein näiden haasteiden laajuus jää huomioimatta ja pyritään nopeasti tuloksiin, ilman riittävää taustatyötä ja mahdollisuuksien kartoittamista. Toisinaan ne ohitetaan turhan kevyesti ja oletetaan tuloksia syntyvän ’itsestään’.

Pahimmillaan tämä johtaa siihen, että yrityksen ponnistelut ja panostukset servicen rakentamiseen eivät tuo toivottuja tuloksia, mikäli yrityksellä ei ole tarvittavia valmiuksia servicen strategiseen johtamiseen, myynnin ja palvelutuotteiden kehittämiseen ja asiakassuhteiden ylläpitoon. Serviceä on kehitettävä pitkäjänteisesti ja asteittain, kasvattaen koko ajan osaamista ja ymmärrystä.

Martti Korhonen, +358 50 5493300

 

Service on parempaa bisnestä

Service on parempaa bisnestä, mutta olisiko sitä ollenkaan olemassa ilman perusliiketoimintaa? Olisiko munaa ilman kanaa? Voi olla, ettei kysymys ole lainkaan oleellinen, mutta monissa yrityksissä se silti kysytään. Erään tutkimuksen mukaan vasta noin 15 % teollisista yrityksistä ilmoittaa servicen osuudeksi volyymistä yli 30 %. Mikä on sinun yrityksessäsi tilanne? Olisiko mahdollista kasvattaa servicen liikevaihtoa perusbisneksen siitä kärsimättä?

Servicen osuus liikevaihdosta

Jos servicen osuus on alhainen, onko sen tuottopotentiaali riittävän houkutteleva, jotta siihen kannattaa panostaa. Laskentaa voidaan tietysti tehdä monella tavalla, mutta eräs malli on se, millaiset marginaalien suhteet kyseisellä toimialalla ovat. Alla olevassa taulukossa on erään tutkimuksen tulokset. Sen mukaan, kun servicen osuus on 20-50 % liikevaihdosta, tuottaa se vähintään saman euromääräisen tuloksen kuin perusliiketoiminta (tai siis tuotemyynti). Service tuo kassaan joissakin yrityksissä jopa 80-90 % tuloksesta. ’Inte så illa, va?’ sanoisi ruotsalainen.

kuva2

Kaikki, mikä kiiltää, ei ole kultaa, sanotaan. Kannattaa siis tarkastella koko servicen tuote- ja palvelutarjoamaa ja olla selvillä siitä, mihin osa-alueeseen panostuksia on parasta laittaa toimialallasi. On totta, että kaikille yrityksille ei avaudu aivan samoja mahdollisuuksia. Globaali OEM, jolla on asiakaskunta hallussaan on toki eri asemassa kuin kotimaasta käsin operoiva alihankintayritys, mutta kyse on kuitenkin saman ketjun eri lenkeistä ja siten toisiaan tukevista toiminnoista.

Servicen eri tuotteilla on myös erilaiset kannattavuuspotentiaalit. Yleisesti varaosilla on parhaat ja perusasennuspalveluilla huonoimmat myyntikatteet. Näissäkin on eroja, mm. ostovaraosien katetaso saattaa olla huomattavasti heikompi kuin itse valmistettavien. Yrityksessä on syytä olla selvillä siitä, millaisessa serviceliiketoiminnassa ollaan mukana ja muodostaa tavoitteet ja odotukset sen mukaisiksi. Miten, sitä valotetaan seuraavassa blogissani.

Martti Korhonen, +358 50 5493300

 

Service -liiketoiminnan sietämätön houkuttelevuus

Service on olennainen osa monen kansainvälisen yrityksemme liiketoimintakonseptia. Hyvänä esimerkkeinä mainitaan usein hissiyhtiö KONE, jonka liikevaihdosta jo yli puolet raportoidaan palveluiksi. Wärtsilä kertoi hiljattain laajamittaisesta yhteistyösopimuksesta Carnival Cruises -yhtiön kanssa (Linkki uutiseen). Nämä eivät suinkaan ole ainoita toimijoita, joiden portfoliossa servicellä on merkittävä osuus, vaan monet yhtiöt ovat kymmenien vuosien aikana kehittäneet laajaa palveluliiketoimintaa.

Isossa kuvassa voi todeta, että yrityksillä, joiden liiketoiminnassa servicellä on suuri osuus, on näyttänyt olevan parhaat edellytykset pitää kannattavuutensa hyvällä tasolla jopa yli syvän suhdannekuopan. Hyvillä tuoteinnovaatioilla on toki suuri merkitys, mutta voidaan väittää, että serviceliiketoimintaan panostamalla ja sitä hyvin hoitamalla saavutetaan pidemmän aikavälin menestystä, jota myös sijoittajamarkkinoilla arvostetaan.

Servicen rakentaminen ei kuitenkaan ole helppoa tai halpaa, sen voivat monet asioista perillä olevat tahot vahvistaa. Jatkossakin palvelujen ylläpito kohtaa monia haasteita sekä uusia mahdollisuuksia, joita etenkin teollisuuden digitalisaatio avaa. Yritysten on jatkuvasti uudistuttava ja etsittävä uusia tapoja palvella asiakkaitaan. Tieto ja informaatio, joka on aina ollut merkittävässä asemassa servicen perustaa luotaessa, on nykyisin helpommin saatavissa ja kopioitavissa, myös kilpailijoille.

Erilaiset yritykset ovat toki eri asemassa serviceliiketoimintaa luotaessa. Isot OEM’t ilman muuta voivat hyödyntää vahvuuksiaan ja asiakkuuksien hallintaa. Mutta myös pienemmille toimijoille ja verkostoyrityksille löytyy roolinsa, ne vain ovat jossain määrin erilaisia. Samaa mallia ei voi eikä kannatakaan yrittää soveltaa kaikissa yrityksissä.

Tässä blogisarjassa haluamme avata erilaisia näkökulmia ja taustoja serviceliiketoimintaan. Taustamateriaalina käytämme yli 30 vuoden omakohtaista kokemustamme, laajaa osaajaverkostoamme sekä aiheesta kirjoitettuja kirjoja ja artikkeleita.

Lähde mukaan matkalle! Lupaamme, että löydät uusia näkymiä ja uusia ideoita. Seuraa siis blogiamme.

Martti Korhonen

 

”Oli suomalainen myyjä, ruotsalainen myyjä ja norjalainen myyjä…”

On ollut pitkään puhetta siitä, että suomalaiset ovat huonoja myyjiä verrattuna kansainvälisiin kanssakilpailijoihin. Myllytetään kansallisidentiteetin ja luonteenpiirteiden heikkoutta viennin saralla ja syytetään introvertteja insinöörejä kaupankäynnin hitaudesta. Toiset vaahtoavat huonon sijainnin asettamista esteistä. Tuntuu siltä, ettei suomalaisen myyntitaidot riitä globaaliin kauppaan. Kuulen aika-ajoin tämän keskustelun päässäni:

Optimisti: ”Jee, lisää kasvua viennistä! Suomi maailmankartalle! Nuori sukupolvi nousee teknologian ja innovaatioiden siivin!”

Kriitikko: ”Yeah, sure. Kuka nää myy? Sä vai? Hanki ensin itsetunto.”

Pessimisti: ”Nääh, Kriitikko on ihan oikeassa. Ollaan perinteisesti kuitenkin ihan hukassa. Eihän meillä ole ketään, joka saisi vietyä mitään rajojen yli. Eikä ketään kiinnosta kuitenkaan.”

Kyynikko: ”Joo, hahah, luuletteko, ettei ruotsalainen ja norjalainen myynyt jo? Ootte te tyhmiä.”

Kirsikkana lässähtäneen keskustelukakun päällä on äidinmaidosta imetty nöyristelevä asenne ja anteeksipyytävä tyyli tulla esiin uusien ajatusten kanssa. Ovathan suurten ikäluokkien lapsukaiset kuulleet helliä sanoja yrittäessään miettiä omaa työidentiteettiään: ”älä nyt vaan kehu, ettei ylpisty”; ”oma kehu haisee.” Ja entä, jos se onkin totta? Entä, jos kulttuuriperimän vankina emme kykene karistamaan huonon myyjän leimaa otsasta, vaikka x-sukupolven uusi yrittäjäsukupolvi nouseekin omanarvontuntoisena jo hyvää vauhtia?

Siihen asti, kunnes globalisaation (lue kyynisesti: amerikkalaistumisen) vaikutus näkyy myös myyntiosaamisessamme, voisimme vaihtaa hetkeksi kysymyksenasettelua. Kysymys suomalaisten myyntitaitojen huonoudesta onkin ehkä lähtökohtaisesti väärä. Ehkä fokus on vahvuuksien sijaan edelleen heikkouksissa ja keskustelu junnaa paikoillaan. Keskustelun fokus tulisikin suunnata uudelleen, suomalaisten vahvuuksiin. Ei olisikaan enää kyse siitä, olemmeko huonoja myymään tai siitä, kuinka suomalaisista voisi tulla parempia myyjiä. Yritysten strategiakeskustelu pitäisi kiireen vilkkaa siirtää uusille urille.

Keskustelemalla myyntitaitojemme sijaan myyntiratkaisujen uudelleenorganisoimisesta voisimme alkaa löytää uusia ja kestäviä ratkaisuja. Vaikka ne ”minglaustaidot” jäävätkin yleensä auttamatta puolivälieriin kansainvälisissä ”suomalainen, ruotsalainen ja norjalainen” -mittelöissä, voidaan myyntiratkaisut saada rohkeasti uudelleenorganisoimalla sulaviksi kuin amerikkalainen small talk konsanaan. Enää ei tarvitsisi miettiä, miten kansakuntamme z-sukupolven toivot voitaisiin kaikki aivopestä ”alexanderstubbeiksi” vaan voisimme keskittyä ratkaisuihin, joiden avulla valjastamme käyttöön kaiken sen, minkä osaamme jo lähtökohtaisesti paljon paremmin: kestävien suhteiden luomisen ja ylläpitämisen sekä organisoinnin.

Siinä, missä amerikkalaiset taitavat puhumisen, me suomalaiset rakastamme järjestystä ja kestäviä ratkaisuja. Keskittymällä organisointiin ja delegoimiseen, voimme löytää yhteistyötahoja yllättäviltäkin suunnilta. Unohtamalla iänikuisten heikkouksien vahvistamisen, voimme suunnata enemmän energiaa vahvuuksien maksimaaliseen hyödyntämiseen.

Organisoimalla myyntiä globaalissa kontekstissa paikallisesti on ratkaisu, joka roikkuu avainnipussasi seuraavana. Yksinkertaisesti sanottuna: jos minä en osaa myydä saksalaiselle, delegoin saksalaisen tekemään sen puolestani. Vanha kikkakolmonen kaipaa kuitenkin nykyisiä eristettyjä myyntiyksikköjä innovatiivisempia ja kestävämpiä ratkaisuja ympärilleen, jotta ne voisivat alkaa toimia sulavasti. Tarvitsemme yhteistyömalleja ja suhteita, joissa kaikki tahot pystyvät, kykenevät, haluavat sekä osaavat luoda yhteyttä sekä hoitaa myyntiä. Voisikin siis ajatella, että tuotteidemme sekä palveluidemme globaalistamisessa onkin kyse enemmänkin siitä, miten hyvin saamme hyödynnettyä osaamisemme ja teknologiamme. Ei niinkään siitä, miten oppisimme paremmin myymään kaikille kansakunnille ja kulttuureille.

Voidaanko vihdoin jättää itse myynti niiden tehtäväksi, jotka tuntevat paikalliset tavat ja pystyvät alusta alkaen kommunikoimaan luontevasti ja oikealla tavalla omiensa joukossa? Verkostoitumisessa ja kumppanuuksissakin voisimme mieluummin keskittyä suhteiden vahvistamiseen, kuin uusien luomiseen. Meidän suomalaisten tehtäväksi jäisi siis ensisijaisesti tuottaa erinomaisia tuotteita ja teknologioita, järjestää niiden lanseeraukseen tarvittavat välineet ja dokumentit sekä organisoida tuki myynnille.

Ei kukaan voi luulla olevansa hyvä kaikessa. On osattava priorisoida ja tarvittaessa delegoida.

 

Satu Korhonen, POTRAn businessanalyytikko

Pk -yritysten vienti piiputtaa?

Pk -yritysten vienti piiputtaa -mikä neuvoksi?, kyselee Iiro Viinanen maanantain 14.03. Kauppalehdessä. Hän on huolissaan etenkin siitä, että Suomen viennistä niin suuri osa tulee suuryritysten kautta. Lisäksi hän peräänkuuluttaa uusia innovatiivisia ratkaisuja pk-yritysten vientiponnistelujen tueksi. Lopuksi hän ihmettelee valtion haluttomuutta ottaa käyttöön uusia mekanismeja ja ideoita, joilla asiaan saataisiin nopeaa parannusta.

Viinasen pohdinta on  aiheellista ja tarpeellista. Nyt, kun mm. EKP maalailee synkkeneviä talousnäkymiä ja Suomi vielä haaveilee edellisestä taantumasta toipumisen perään, on syytä tarttua toimeen ja irtautua siitä harhasta, että vain julkisen vallan antamin välinein voidaan maailmalle mennä. Monet tuoreet esimerkit (tapahtumat mm. Ruotsissa, Venäjällä ja Norjassa) ovat näyttäneet sen, että lyhyen tähtäimen paineet ja visiottomuus jatkuvuuden suhteen vievät pohjaa esimerkiksi siltä, että valtion hankemylly jauhaisi tuloksekkaasti uusia vientimahdollisuuksia, etenkään pk -yrityksille.

Pk -yrityksille on tärkeää, että ne pystyvät operoimaan tehokkaasti niillä markkinoilla, joilla suomalaisilla yrityksillä on jo olemassa olevat hyvät kauppasuhteet ja tunnettuutta. On eduksi, jos alueella ja sektorilla on vankka luottamus suomalaiseen osaamiseen ja bisnesetiikkaan. Teknologiasta puhumattakaan. On tärkeää, että pidetään yllä vahvaa liiketoimintainfraa näillä alueilla, jotta ulos pyrkiville pk-yrityksille on aina tarjolla nopeaa ja osaavaa tukea. Tätä taustaa vasten on oleellista, että Suomen vahvimmilla vientialueilla ylläpidetään riittävät rakenteet ja tukijärjestelmät.

Mutta jos tukea ei olekaan sitten saatavilla, pitääkö nostaa kädet pystyyn? Ei todellakaan, vaan pyrkiä hakemaan niitä uusia malleja, joita Viinanenkin nostaa esiin. Suomalaisten yritysten on mahdollista ja jopa tarpeellista löytää osaamista ja kokemusta oman yrityksen, alueen ja liiketoimintasektorin ulkopuolelta, joka voisi olla avuksi. Käyttämällä aktiivisemmin hyväksi erilaisia asiantuntijaverkostoja ja palveluntuottajia voi pk -yritys tehokkaasti tasata tieltään isojakin esteitä.

Martti Korhonen

 

Vienti vaatii osaavaa myyntiä

Teknisesti hyvä ja kilpailukykyinen tuotekin on myytävä. Kukaan ei tule suomalaisia tuotteita hakemaan. Ne on maailmalle itse vietävä. Ei siis riitä, että pk-yrityksemme ovat tehokkaita, erikoistuneet ja verkottuneet – niiden on myös löydettävä tuotteilleen maksavia asiakkaita.

Missä Suomessa koulutetaan huippumyyjiä teollisuudelle? Ei missään. Olisiko yliopistojemme ja korkeakoulujemme aika tarttua tähän puutteeseen?

Liiketoiminnan globalisaation seurauksena yritysten on sekä etsittävä kilpailuetua alemman kustannustason maista, että hakeuduttava kasvaville markkinoille. Tieto- ja viestintätekniikka ovat tuoneet monia mahdollisuuksia vaikuttaa yritysten toimintatapoihin. Teknologista kehitystä voidaan pitää taloudellisen kasvun perustana tuottavuuden myönteisen kehittymisen kautta. Teknologian kehitys on alentanut pääomien, tuotteiden ja tuotantotekijöiden liikkumisen kustannuksia, jolloin esimerkiksi etäisyyden merkitys on muuttunut oleellisesti. So what ? – voisi joku kysyä.

Kaupan vapautuminen on mahdollistanut tuotannon ulkoistamisen muihin maihin ja globaalin työnjaon. Työvoimakustannusten edullisuus on merkittävä kilpailutekijä. Kaikissa OECD-maissa (Organization of Economic Co-operation and Development) teollisuuden osuus tuotannosta ja työllisyydestä on pitkään ollut laskussa ja toisaalta palvelutuotannon osuus kansantulosta on kasvanut. Työvoiman edullinen saatavuus yhdistettynä moderniin teknologiaan ja yhä parempaan koulutustasoon muodostaa merkittävän kilpailutekijän. Suomesta on siirtynyt paljon teollisia työpaikkoja halvemman kustannustason maihin. Miten voidaan varmistaa etteivät loputkin teolliset työpaikat katoa? Suomalaisen insinöörityön ja teollisuuden aseman varmistaminen vaativat systemaattista panostusta kustannustehokkuuteen, kannattavuuteen ja markkinointiin. Pelkkä kustannusjahti on kuitenkin todennäköisesti tuomittu epäonnistumaan. Tarvitaan uusia liiketoimintatapoja, innovatiivisia tuotteita ja palveluita, sekä ennen kaikkea myyntiosaamista.

Pitkälle kehitetyt ydinkyvykkyydet toimivat suojamuurina nykyisten ja tulevien kilpailijoiden markkinavaltausyrityksiltä ja toisaalta auttavat suomalaisia yrityksiä menestymään uusilla markkinoilla. Kuinka moni yritys tiedostaa, että myynti on ydinkyvykkyys, jota ilman muut kyvykkyydet ovat lähes turhia? Myyjän on ymmärrettävä, miten missäkin kulttuurissa on toimittava. Sen jälkeen hänen on vakuutettava asiakas omasta ja edustamansa yrityksen osaamisesta ja sitoutumisesta. Se vie poikkeuksetta aikaa, koska luottamusta ei rakenneta hetkessä. Kello käy!

Pertti Wathen

 

Palveluista potkua bisnekseen?

Voiko palveluista saada potkua bisnekseen? Teollisuusyritykset etenkin konepajasektorilla ovat kokeneet kovia viime vuosina. Volyymit ovat pudonneet, katteet sulaneet ja tulos hiipunut. Tulevaisuus on vielä hämärän peitossa. Asiakkaat karttavat myyjiä tai ovat löytäneet uusia halvempia toimittajia. Joitakin signaaleja paremmasta on jo saatu, mutta palataanko vanhoihin toimintamalleihin enää?

Olisiko avain uuteen kasvuun siinä, että yritys suuntaisi enemmän palvelubisnekseen? Mahdollisesti. Ensin on vain ymmärrettävä, mitä se voisi olla ja kuinka siihen mennään. Tässä muutama väite asian tiimoilta:

Väite 1: Yrityksen on suunnattava katsettaan paljon kauemmas horisonttiin, ymmärtääkseen palveluliiketoimintaa.

Perustelu: Perinteisesti on fokus ollut ’FCA oma portti’, ts. toimitusraja ja siihen kohdistuvat toimet. Joitakin yrityksiä on kiinnostanut ’DDP asiakkaan piha’, jolloin on selvitetty myös palvelun ostajan tarpeita, logistiikkaa ja toimintamalleja. Palveluliiketoiminnassa lopullinen ajuri on se, miksi kyseinen prosessi ylipäätään on käynnissä. Vaaditaan ymmärrystä siitä, mikä ohjaa kyseisen alan ja asiakkuuden liiketoimintaa, kysyntää ja toiminnan jatkuvuutta.

Esimerkki: Kiinan terästeollisuuden kysyntä vaikuttaa oleellisesti chileläisen lietepumppuja korjaavan huoltopajan toimintaan. Kuka osaa ajoittaa investoinnin uuteen sorviin oikein?

Väite 2: Jotta palveluliiketoiminnasta voisi saada oikeaa kasvua, on siihen panostettava kunnolla.

Perustelu: Se logiikka, että palvelua rakennetaan resurssipohjaisesti (laskutetaan €/miestyötunti), on varsin hitaan kasvun tie ja vaatii pitkän kypsymisajan. Henkilöstön rekrytointi ja kouluttaminen siihen pisteeseen, että he ovat oikeita asiantuntijoita, vie paljon aikaa ja tuo tuloja vain suhteessa resurssien määrään. Yrityksen onkin tehtävä asioita useammalla rintamalla, pitkin koko toimitusprosessia ja pidemmälle ’alavirtaan’. Muutoksia tarvitaan usein niin asiakkuuksien hoidossa kuin hankintaketjun optimoinnissa.

Esimerkki: Varaosien nettikaupan rakentaminen on teolliselle prosessilaitetoimittajalle monien vuosien projekti, jossa on kehitettävä koko toimintaketjua, lähtien CRMstä aina avaintoimittajien varastonhallintaan.

Väite 3: Servicen kannattavuus on suorassa suhteessa siihen, missä kohtaa ’ravintoketjua’ yritys on.

Perustelu: Vasta toimitusketjun loppupäässä näkee ja tunnistaa oikeasti sen, kuinka tärkeä kyseinen palvelutuote on prosessin käynnissäpidon kannalta ja siis kuinka paljon siitä on varaa laskuttaa. Haasteena monelle teollisuusyritykselle on se, että on kovin vaikeaa päästä riittävän lähelle loppukäyttäjää globaalissa markkinassa. Katteen jakajia (tai kumuloijia) on usein liikaa ja se johtaa hintojen nousuun ja markkinadynamiikan heikkenemiseen.

Esimerkki: Globaalisti toimiva laitevalmistaja myy asiantuntijapalvelua hintaan 135.- €/tunti. Osaavaksi resurssiksi voi toisinaan sopia paikallisen huoltoliikkeen asentaja; kustannus 12.- €/tunti.

 

Vahva mielipiteeni on, että teollisuusyritysten kannattaa ehdottomasti selvittää omat mahdollisuutensa ja paikkansa arvoketjussa. Autamme tässä mielellämme.

Martti Korhonen

(Kirjoittajalla on yli 25 vuoden omakohtainen kokemus kansainvälisen teollisen palvelun alalta).

 

Suomessakin on uudistuttava

Suomessa on paljon positiivisia tekijöitä ja resursseja, jotka tarjoavat hyviä menestymisen edellytyksiä. Tärkeimpien vahvuuksien joukossa Suomessa on hyvä ja laaja-alainen yleisen osaamisen taso sekä hyvin organisoitu ja turvallinen toimintaympäristö (Korhonen & Salmi 2011). Suomessa on lupa ajatella. Suomalaisilla olisi hyvät mahdollisuudet ylittää perinteisiä toimialojen rajoja ja näin tuottaa monialaisia ratkaisuja.

Käsite ”disruptive innovation” eli luova innovaatio kuvaa tilannetta, jossa monimutkainen ja kallis palvelu tai tuote kyetään tuottamaan uudella tavalla – aikaisempaa hyppäyksenomaisesta tehokkaammin ja edullisemmin. Tämä termi on läheistä sukua luovalle tuholle ”disruptive destruction”, jonka perusajatus on, että uusi innovaatio korvaa vanhan. Toisaalta esimerkiksi Grönroos (2006) esittää, että menestys perustuu jatkuviin pieniin innovaatioihin. Hän käyttää esimerkkinä Nokian Renkaita, joka nousi kukoistukseen, kun koko organisaatio saatiin innovoimaan ja kehittämään toimintoja. Mikä mainituista konsepteista varmistaa suomalaisen pk-teollisuuden menestyksen kansainvälisillä markkinoilla? Tuskin on olemassa mitään patenttiratkaisua. Selvää on, että yritysten on kyettävä uudistumaan. Riippuu varmaan yrityksen kokonaistilanteesta sopiiko sille tiettynä ajanhetkenä läpi organisaation ulottuva jatkuva uudistuminen, vai luovan tuhon keinot.

Kymmenen vuoden aikana työpaikat ovat kansainvälistyneet radikaalisti. Sata vuotta sitten hyvinvoinnin johtavia maita olivat Argentiina ja Uruguay. Nyky-Argentiina on antanut nimensä talousvaikeuksiin joutuneelle maalle. Puhutaan Argentiinan-taudista, maasta, joka ei kykene suoriutumaan velvoitteistaan. Uhkaako Suomea näivettyminen? Menestys joudutaan luomaan aina uudestaan. Uuden kilpailukykyisen työn edellytyksenä on kehitys usealla toisiinsa liittyvällä tasolla. (Korhonen & Salmi 2011.) Yhteiskunta uusiutuu luomalla edellytykset sen toimijoiden uudistumiselle. Suomen hyvinvointi perustuu kykyymme tuottaa palveluita ja tuotteita kansainvälisille markkinoille. Tästä vallitsee yhä vahvempi yhteisymmärrys. Toteutus on tekemistä paitsi.

Suinpäin ei pidä maailmalle kuitenkaan lähteä. Yrityksen on syytä tunnistaa oma tilansa ja kyvykkyytensä ponnistaa maailmalle ja sitten toimia potrasti. Kansainvälistymisvalmiuksien selvittämiseen on QUUM analyysi erinomainen työkalu. Se on nopea, selkeä ja tehokas. Tutustu! (www.quumin.fi/partners.php)

Suomalaista palveluvientiä tulisi lisätä – mutta ei kannettu vesi kaivossa pysy?

Palvelusta sanotaan usein, että sen yksi ominaisuus on ainutkertaisuus – sitä ei voi säilöä. Tämä pitänee yleisesti ottaen paikkansa, mutta miten voitaisiin hyödyntää se, että etenkin osaamispalvelujen kyseessä ollen sama palvelutarve toistuu, jos ei samalla asiakkaalla tai samassa kohteessa, niin jossain muualla?

Teollisuuden palveluliiketoiminnassa toistuvuus voi olla pieni, mutta yksittäisen tapahtuman merkitys suuri ja asiakasratkaisun tuottaminen nopeasti, nojaten aiempaan kokemukseen ja osaamiseen avain hyvään asiakastyytyväisyyteen. Tämä taas korreloi vahvasti asiakasuskollisuuden ja -kannattavuuden kanssa.

Monet suomalaiset teolliset yritykset eivät kykene hyödyntämään näitä toistuvia mahdollisuuksia. Syynä on usein se, että palveluvastuu ja asiakaspinnan hallinta on annettu paikallisorganisaation hoitoon (tai jopa ulkoistettu agentille). Sinänsä toimiva logiikka tässä on se, että paikallisorganisaatio pystyy tekemään tämän edullisemmin ja pitämään tiiviimmin yhteyttä asiakkaaseen. Kaukana osaamiskeskuksista toimivan paikallisorganisaation ongelma vain on se, että kumuloitunut tieto ei siirry riittävän tehokkaasti sinne.

Nivomalla yhteen asiakashallinta (CRM), laitehallinta (PDM) ja ratkaisuhallinta (solution management) voitaisiin luoda edellytykset sille, että asiakastarve ratkaistaisiin nopeasti ja tehokkaasti. Muuten tuo otsikon toteama pitää edelleen kutinsa?